Новая гвардия, вооруженная свойственной новичкам храбростью и отсутствующими исторически сформировавшимися корпоративными инстинктами, начинает важную работу, которую Старая гвардия жаждет и ненавидит одновременно.
Новая гвардия делает следующее:
• Начинает записывать некоторые вещи как для самих себя, так и для тех, кто придет после них.
• Садится за стол переговоров поочередно со всеми командами и договаривается о том, как они будут выполнять свои задачи.
• Импортирует из своих бывших компаний язык для обозначения и описания различных возникающих у них ситуаций. Часто этот язык приходит в форме умно звучащих, но нелогичных аббревиатур.
• И многое из этого они делают путем проведения совещаний.
Правильная внутрикорпоративная информационная сеть Старой гвардии (состоящая преимущественно из самой Старой гвардией) ставит все более пугающий диагноз: Новая гвардия создает большое количество процессов, которые похожи на корпоративное дерьмо, принятое в крупных компаниях. Старая гвардия переживает из-за того, что все эти энергичные новички фундаментально меняют корпоративную культуру их компании.
Загвоздка в том, что Старая гвардия не может увеличить свою компанию в масштабе без помощи Новой гвардии, однако инстинкты Старой гвардии, связанные с тем, как функционирует этот конкретный корпоративный организм, основаны скорее на уроках из прошлого, а не на требованиях будущего. Если Старая гвардия обнаруживает, что в компании что-то идет наперекосяк, она откатывается назад — к тому, что всегда помогало ей в прошлом, и несмотря на то, что такая стратегия выглядит знакомо и срабатывает довольно быстро, она не позволяет Старой гвардии расти.
Культурная дилемма
Критика растущей мощи Новой гвардии и учащающиеся стычки устоявшейся Старой гвардии с Новой гвардией проявляются разными способами: «Мы двигаемся гораздо медленнее, чем раньше!», «Я не понимаю, что происходит вокруг!», «Мы ведем себя как крупная компания!» или «Мы забыли, кто мы такие!»
Для того чтобы построить здоровую компанию, которая способна расти, вы должны построить инфраструктуру и процесс, который сможет объединить различные структуры вашей компании. Тем, кто исторически мог коммуницировать между собой инстинктивно и без особых усилий, эта работа покажется тяжелой и бесполезной.
Вполне возможно, что в ходе такого расширения будет разработано слишком много процессов или будут созданы неправильные процессы, но когда начнутся эти неизбежные дебаты, они будут уже не о самом процессе. Это будут дебаты о ценностях. Первые вопросы будут звучать не так: «Этот процесс хороший? Плохой? Эффективный?» Первый вопрос будет звучать так: «Отражает ли этот процесс наши ценности?»