Самые крупные из всех виденных мною сражений между Новой и Старой гвардией во всех моих прошлых компаниях разыгрывались, потому что у Старой гвардии не было эффективной документации и она не делилась воплощенными в их компании ценностями. В связи с этим часто возникает следующий диалог:
Старая гвардия: Мне кажется, что этот процесс слишком громоздкий.
Новая гвардия: Я слышал, что этот процесс работает во многих великолепных компаниях. Вот параметры, доказывающие это.
Старая гвардия: М-да, чувствую, что-то здесь не так…
Новая гвардия: Черт возьми! Что ваши чувства имеют общего со всем этим?
В этом диалоге не хватает одного — дискуссии. Процесс кажется Старой гвардии слишком громоздким, потому что в этой конкретной гипотетической компании ценят скорость превыше завершенности. Независимо от того, зафиксировала ли Старая гвардия исходные ценности своей компании в своей документации или нет, она воплощает их в себе, и когда они произносят: «Чувствую, что что-то здесь не так…», на самом деле они робко говорят: «Процесс, который вы создали, не соответствует одной (или нескольким) из наших ключевых корпоративных ценностей».
Старая гвардия — это вожаки по вопросам корпоративной культуры в компании. Я уверен в том, что корпоративную культуру трудно до конца сформулировать, но я также верю в то, что эта обязанность полностью лежит на плечах Старой гвардии. Они не только должны сформулировать ключевые ценности компании, которые служат опорными колоннами для корпоративной культуры, но и снова и снова транслировать нюансы этих ценностей всем новым сотрудникам. Когда станет очевидно, что эти ценности больше не служат благу компании, Старая гвардия должна быть согласна на их эволюцию.
45. Правила поведения при реорганизации
Переживая колоссальные изменения
Вам это знакомо.
Десять часов вечера. Внезапно вы получаете сообщение от своего босса, которое гласит: «Нам нужно поговорить». Никаких дополнительных данных, за исключением электронного приглашения на совещание под названием «Re: Нужно поговорить», которое приходит через 30 секунд. Вы сидите, пялитесь в экран компьютера и размышляете о том, что могло произойти. Слухов о сокращении не было слышно. Дела у компании идут прекрасно. Вам не приходит в голову ничего, что вы сделали, сказали или написали и что могло бы вызвать менеджерские последствия. Так в чем же дело?
На следующий день, ко времени назначенного совещания, вы маетесь уже добрых 12 часов, и это означает, что всё это время вы рефлексировали по поводу каждой конкретной вещи, сделанной вами за последние шесть месяцев, чтобы быть готовым к любому крученому мячу, который может бросить вам ваш босс. Вы заходите к нему в офис, он уже ждет вас. Прямо перед ним лежит органиграмма вашей компании.