Вы не единственный, кому требуется прозрение. Вашему сотруднику оно тоже необходимо.
Я поясню это на примере своего собственного (вымышленного) Феза. Вернемся к началу и подумаем о том, где вы его разместите на графике Skill vs Will. Ваши инстинкты могут подсказать вам: «Ну, он работает уже много лет, значит, он обладает ценными способностями, просто ему скучно, поэтому у него снижен уровень намерений».
Неплохая попытка, но у вас нет тех вымышленных записей за последние 12 месяцев, которые есть у меня. Смотрите! Уровень навыков Феза раньше был довольно высоким, но постепенно он начал сходить на нет. Сейчас это ничем не выдающаяся квалификация, а еще медленное разрушение коснулось его уверенности в себе… его мотивации. Его увядающие навыки способствуют увяданию его намерений, которые, в свою очередь, способствует еще более сильному увяданию его навыков, потому что у него ноль уверенности в том, что он когда-либо сможет получить новые навыки. Вот как! Порочный круг негативных навыков и намерений. Вы не ожидали подобного, верно?
Вот противоположный пример. Точно так же, как и в случае, когда навыки и намерения уничтожают друг друга, навыки и намерения могут способствовать обоюдному усилению. Если вы сфокусируете свое внимание на чем-то одном, то зачастую вы налаживаете и второе. Это блестящий менеджерский трюк — «Два по цене одного»!
Вернемся к Фезу. Предположим, что у вас было прозрение — отправить Феза на какой-нибудь технический тренинг. Пошлите его на курс по С++! (Бац!) Он счастлив. Поскорее! Запишем это в его дальнейшие цели! (Вау!) Вы справились с проблемой Феза!
Эй, ты! Энергичный руководитель! Полегче! Сбавь обороты!
Кратко о самонадеянности
У меня есть для вас задание, и сейчас я попрошу вас выполнить его двумя разными способами. А вы должны сказать мне, какой из моих запросов вы выполните.
• Запрос № 1: Эй, ты! Устрани этот баг.
• Запрос № 2: Слушай, посмотри баг № 1837.
Разница между этими двумя запросами заключается в стиле руководства, который можно определить с помощью любого личностного теста. Вы мистер Менеджер, и либо вы настойчиво просите, и это означает, что вы просите для того, чтобы задание было выполнено, либо вы настойчиво говорите, и это означает, что вы говорите сотруднику о задании, чтобы видеть прогресс в его выполнении.
Существуют великолепные и очень харизматичные лидеры, которые зарабатывают миллиарды тем, что просто говорят людям, что им нужно делать. Я к таким не отношусь. Дело не в том, что я не склонен к конфликтам, и не в том, что в моей профессиональной жизни не бывает ситуаций, когда я превращаюсь в неусыпного диктатора; просто я ненавижу говорить людям, что им нужно делать, я отношусь к другим так, как я хотел бы, чтобы относились ко мне.