Ваш стиль руководства называли европейским. Как так получилось?
Мы чуть ли не первыми в городе и области прошли школу западного менеджмента, потому что владельцем завода с 1995-го до 2003 года была транснациональная компания Vitol. Вот они и учили нас работать, как во всем цивилизованном мире. Сначала эти нормы были немножко непонятными: отсутствие авторитарности, особая корпоративная культура, прозрачность финансовых потоков, ежемесячный отчет директора перед работниками завода. Но потом мы втянулись и многое переняли у европейцев, в том числе и на бытовом уровне. У них, например, считается дурным тоном дарить мужчине в день рождения цветы. Мужской подарок — это бутылка виски.
Еще у них играют в бильярд…
А у нас по пятницам был преферанс. А потом появился снукер, и вся наша компания настолько заразилась этой игрой, что в угоду снукеру преферанс был отодвинут в сторону. Оказалось, что есть еще более интересная игра.
Вы умеете играть в преферанс?
А как же! У нас во многих институтах Советского Союза говорили: «Не умеющим играть в преферанс диплом не дают».
У вас был свой отдельный вход на завод?
Нет, конечно. Я заходил через главную проходную.
Авторитарность вам не свойственна?
Это не мой стиль. Каждый день, на протяжении многих лет, я собирал восемь человек (основных топ-менеджеров), мы вместе обедали, и все высказывались. Дискуссии. Искры. Споры. С сигаретами, с кофе. И самый идеальный вариант, как зачастую и бывало, когда все восемь говорили: пожалуй, так и надо делать! И все — за! И никаких голосований. А бывали ситуации, когда не было консенсуса, и тогда все смотрели на меня: ну вы же директор, решайте, определяйтесь.
А сейчас вот, в 2010 году новые собственники предлагали вам остаться генеральным директором?
Скажем так: я сам создал ситуацию, чтобы таких предложений не было. Просто-напросто своевременно все разложил «по полочкам» и вслух объявил, что ухожу. Сорок лет жизни в Челябинске — это сорок лет жизни и работы на цинковом заводе. Ну сколько еще можно?
Жалко.
Ты не права. Если смотреть на сегодняшнюю смену владельцев с точки зрения техницизма, то это для завода — благо. Цинковый испытывал в последние годы постоянный дефицит сырья. В прошлом году мы несколько миллионов долларов закопали под землю — провели геолого-разведочные работы в Брединском районе — ну нет там цинка. А у Уральской горно-металлургической компании сырья — выше крыши. Поэтому, когда сделка состоялась, я своим коллегам сказал: «Завод будет развиваться на длительную перспективу, у рабочих повысится зарплата».