Желание устанавливать правила продиктовано потребностью контролировать ситуацию. Я хочу чувствовать, что держу все в своих руках благодаря набору законов и распоряжений, но с течением времени они нагромождаются друг на друга и начинают мешать, а то и противоречить друг другу.
Вместо того чтобы стремиться к контролю, нужно развивать способность влиять на обстановку. Например, я могу создавать все больше внутренних барьеров внутри компании, придумывая одно жесткое правило за другим или требуя, чтобы без меня не принималось ни одного решения, но гораздо эффективнее оказать влияние на ситуацию в организации, помогая всем осмысливать ее с учетом нераскрытого потенциала всех работников.
Контроль связан с моими потребностями, с моим эго, с моим желанием возвыситься над окружающими. Я всех хочу подчинить себе, и они должны действовать в соответствии с моими убеждениями. Но руководитель не должен так действовать. Желание управлять положением возникает всякий раз при смене ценностей. Если я хочу создать впечатление того, что держу ситуацию в своих руках, то мне следует выбрать, буду я в ней участвовать или нет и каким образом.
Есть множество способов вскармливать мое самомнение контролем над рабочим окружением. Вот некоторые из них.
СТРОИТЬ ИЗ СЕБЯ ЖЕРТВУ
Наиболее распространенная форма — усвоить стиль мышления жертвы. В такой ситуации человек перекладывает на окружающих свою неспособность действовать или утверждает, что они не развиваются, так как не ставят перед собой соответствующих целей. Вместо того чтобы разделить с ними ответственность за качество работы, они придумывают одну причину за другой, почему их личные героические усилия приведут к неудаче, и вместо того, чтобы поддерживать ценности организации, разыгрывают драму «агрессор и его жертва». Представляя себя в роли пострадавшего от обстоятельств непреодолимой силы, такой человек снимает с себя ответственность за последствия своих поступков.
Однажды меня пригласили на круглый стол в одно крупное креативное агентство, и один из участников утверждал, что не мог добиться прогресса в работе, потому что руководство компании мешало подчиненным высказываться по принципиально важным вопросам. И поэтому он не смог изменить то, что хотел, или организовать работу так, чтобы испытывать гордость за полученный результат. В итоге он в течение долгих месяцев держал при себе соображения, в эффективности которых не сомневался, и не участвовал в общей работе в полную силу. Вместо того чтобы вызвать руководство на откровенный разговор, он решил взять контроль над ситуацией и тащил ее назад. При этом он работал неплохо, но был уверен, что способен на большее. '