Но возможно ли, что эта линия исследования может привести вас к созданию «больше того же самого» вместо того, чтобы спроектировать новые форматы? На самом деле, возможно, вашей самой главной борьбой на сегодняшний день должно стать преодоление укоренившегося взгляда ваших коллег, что «мы – компания видеоигр, выпускающая замечательные вечные франшизы». Если это так, было бы более важным, пока вы думаете о продвижении к Шагу 2, выработать лучшее понимание ваших потребителей и их основных потребностей, того, как они думают и какие ментальные модели они используют для суждения и реагирования на ваши предложения, и взглянуть ближе на тактики и стратегии конкурентов вашей компании.
Параллельно с этим вам может понадобиться подумать еще раз над особенностями и целями вашей компании. Настало ли время для возникновения кардинально нового ви́дения для Ultragames?
Пока вы начинаете вырабатывать решения первоочередных задач и вопросов и новые форматы, которые вы хотели бы создать, продолжайте сомневаться! Сомневайтесь в том, что вопрос, который вы изначально считали самым критичным, на самом деле, правильный. Сомневайтесь в том, что вы его сформулировали корректно. Сомневайтесь в том, что то, как вы видите его или объясняете его сущность, является действительно оптимальным.
Прежде всего: чему вы можете научиться, глядя на проблему или вопрос с точки зрения ряда разнообразных перспектив? Как вы можете обрисовать вопрос или проблему, которые вам не терпится решить способом, который позволит вам генерировать множество новых идей и подходов, раскрыть ваш кругозор и улучшить общий креативный процесс? Как вы можете встроить индуктивное мышление в процесс («птицей является…»), а не только использовать дедукцию («пример птицы – это…»)? И какие новые креативные результаты вы надеетесь получить? Какие новые форматы вы ищете?
Обращаясь к этим вопросам в этой третьей и завершающей фазе Шага 1, мы призываем вас использовать упражнения, которые подтолкнут вас думать более индуктивно. Одно такое упражнение влечет за собой попытки взглянуть на вещи с точки зрения других людей или учреждений. Например, в качестве менеджера Ultragames, вы могли бы спросить себя: «Как бы генеральный директор ключевой компании-конкурента, Video Games Galore, взглянул на наш бизнес и задачи, стоящие перед нами?» Это не преувеличение, т. к., вполне возможно, она постоянно думает об Ultragames. Как насчет генерального директора Sony? И что можно сказать о главе производителя мобильных телефонов или компании Google?