как совершенно не относящийся – или имеющий низкий приоритет – к вам, может вдруг обрести большое значение для вас, вашей организации или отрасли в целом. Можете ли вы соединить два или более мегатренда и представить новую концепцию, стратегию или подход для вашей организации? Можете ли вы составить список возможных последствий, в течение следующих пяти-десяти лет, возникновения одного из мегатрендов, который вы видите наиболее значимым для вашего будущего?
Можно также попытаться представить, как полная противоположность этих потенциальных последствий наступила за эти годы. Как вы думаете, это могло бы произойти?
Пытаясь быть дедуктивными: приоритетность и выбраковка полезных идей от мегатрендов
Когда люди и организации включаются в процесс возникновения мегатренда, а не просто начинают задавать вопросы, направленные на то, чтобы спровоцировать обширное индуктивное мышление, они часто подходят к теме либо инстинктивно («Ага! Кажется, этот тренд именно тот, которому мы должны следовать!») или, как это чаще всего бывает, используют дедуктивную логику («Эти тренды были наиболее актуальными для нас в течение последних пяти лет, поэтому мы должны продолжать отслеживать их»). Мы принимали участие в семинарах, где люди предлагают индивидуальные мегатренды, которые, по их мнению, имеют решающее значение, и все остальные быстро сообщают, согласны ли они или не согласны с каждым конкретным выбором. Это может быть очень полезно, но и накладывает лимит: ограничивает наблюдателей выбором наиболее очевидных мегатрендов – и иногда эти тренды наиболее тесно связаны с форматами, предубеждениями и представлениями, которые эти люди пытались вычеркнуть в Шаге 1.
Чтобы избежать такой спешки, может быть полезным начать с широкого перечня и тщательно разобрать ваш список трендов. Начните с большого количества мегатрендов, которые касаются сразу несколько категорий, а затем за счет применения более субъективных критериев сузьте список, включая в него то, что, как считаете вы и ваша команда, может принести высокую отдачу и, вероятнее всего, может произойти – таким образом, останутся те, которые кажутся наиболее актуальными. Вы также усердно поработаете над определением крайне маловероятных трендов – маловероятных, как может показаться сначала, но которые могут оказать огромное влияние, если бы они претворились в жизнь. И во время расстановки приоритетов мы считаем полезным включать не только приоритеты с высокой отдачей, но и те, где существует низкий уровень уверенности в их возможном влиянии.