Взгляните на «мотивирующих» ораторов! Многие из них — продажные торговцы! Таких ораторов почти не осталось, их заменяет воодушевляющий оратор. Мотивирующий оратор взывал к самому низменному общему мотивирующему фактору. Что еще может предпринять оратор, столкнувшись с пятью сотнями незнакомцев? «Кто хочет получить больше денег? Давайте, я вас не слышу — кто хочет больше Д-Е-Н-Е-Г?» «Поднимите руку, если вы хотите добиться большего успеха в жизни — давайте, кто хочет больше успеха — все?»
Воодушевляющий оратор, напротив, создает систему взглядов для каждого слушателя, чтобы те увидели, чего могут достичь. Он поддерживает их веру в самих себя, в сообщество и проект и подталкивает их к обретению их собственной уникальной мотивации для достижения этого. Когда вы читаете слова Мартина Лютера Кинга,[26] Ганди,[27] Нельсона Манделы[28] или речи Черчилля[29] военного времени, вы видите воодушевляющих ораторов в действии.
Возможно, вы почувствуете себя чрезвычайно мотивированным после прочтения этой книги, но внутренние мотивы вы находите всегда сами. Я лишь обеспечиваю свободную от контроля, принуждения и критики систему взглядов, которая вас может вдохновить на действия.
Это не контроль. «Новая экономика» требует новых правил в кодексе.
Боязливые руководители и менеджеры, которые испытывают потребность в контроле своих подчиненных, зачастую следуют своду правил, которые уже не служат им. Тигр пишет историю организации или команды.
Основанные на контроле отношения между взрослыми людьми сводятся к психологическому стереотипу родитель — ребенок. Эта схема описана ниже.
Наследие кодекса правил индустриальной экономики — схема «родитель — ребенок»
Авторитарный тип отношений родителя и ребенка обеспечивает многие организации корпоративным кодексом правил. В прошлом это помогало подчиненным «знать свое место». Теперь пришло иное время.
Наша работа в Taming Tigers, порой с советами директоров крупных организаций, часто начинается с признания проблемы со стереотипом отношений родитель — ребенок между взрослыми людьми. Под этим я подразумеваю корпоративную культуру, где «старшие» сотрудники чувствуют потребность контролировать и следить за каждым шагом «младших» сотрудников, а младшие сотрудники принимают это, отказываясь от ответственности за свои действия и жалуясь на притеснения руководства (а иногда еще и препятствуют прогрессу организации).
При таких отношениях местным отделениям не доверяют принимать решения о том, что необходимо сделать и как это выполнить. Однако в условиях «новой экономики» успех бренда основан на успешном решении именно на местном уровне. Теперь требуется согласованность цели и ценностей ради воплощения тысяч местных решений.