Досье 2:
Рассказ Гэри Хоффмана
Перед тем, как в 2007 году началась гонка за приобретение Northern Rock,[31] на его счетах было 24 млрд фунтов. Всего за три коротких недели счета уменьшились, составляя менее 7 млрд фунтов; 29 млрд фунтов были взяты в долг у налогоплательщиков. Восстановить веру тех клиентов, которые сняли со счетов свои сбережения, было бы колоссально трудно, а убедиться, что правительство согласно с тем, что мы намеревались осуществить, было для меня беспрецедентной ситуацией. Мы были на 100 % в их власти!
Я был тогда вице-председателем Barclays Bank.[32] Когда через несколько недель совет директоров Northern Rock вместе с Алистером Дарлингом (который тогда занимал пост министра финансов) пригласил меня занять должность генерального директора Northern Rock, такой вызов стал для меня стимулом, и, кроме того, я почувствовал, что мой долг принять это, несмотря на рычание Тигра.
Должен вас предупредить, что Укрощение Тигра опасно. Вы никогда полностью не сможете укротить его. Я привлек Джима к лидерской программе, которую запустил, когда был генеральным директором Barclaycard.[33] Лично меня тронули Десять правил и то, как они были доказаны, — но, что еще важнее, Укрощение Тигров оказало огромное воздействие на мой бизнес.
Оказавшись в Northern Rock, я решил, что Десять правил Укрощения Тигров как раз для этой ситуации. Когда дело дошло до подотчетности, возникла беспокоящая меня проблема. Огромная цепочка менеджеров направляла документы наверх, члену совета директоров, который за это отвечал, а затем они тем же способом спускались вниз. Почему члены совета директоров интересовались этими документами? И чем целый день занимались все остальные, если не принимали решения и не руководили другими людьми?
Была и вторая, косвенная проблема культурного плана. Если я согласовывал курс действий со своим штатом в сто человек в Barclays, люди шли и делали это. Мне понадобилось немного времени, чтобы понять, что в Northern Rock пройдет около четырех недель, прежде чем вышестоящие сотрудники придут назад ко мне и спросят: «А как мы это сделаем?» Это было не безделье, а исторически сложившийся недостаток руководства и наделения полномочиями. Те четыре недели были потрачены на размышление, что делать, и беспокойство о том, как сказать мне, что они не знают, что делать. Вскоре стало ясно, что такая атмосфера страха, беспомощности и перекладывания ответственности на других пропитала организацию насквозь. Казалось, всем нужно мое разрешение, прежде чем они обретут уверенность в действии. Прекрасных сотрудников попросили отказаться от своей личности и естественного желания «сделать все, что надо», потому что вышестоящие думали, что только им известен ответ.