Руководитель уже точно чувствует, что ситуация складывается не в его пользу — подчиненный управляет разговором.
И поэтому делает резкий переход к основной теме разговора.
Но резкость этого перехода — «от слабости».
Он не знает, как справиться с подчиненным в плане распределения ролей.
Руководитель не лишил подчиненного надежды, что ему удастся и дальше этим разговором управлять, поэтому проблема отклоняющегося поведения не решена. Александр, наверняка, будет и далее «перехватывать управление».
А. — Строго, да? И в 6 вот точно — домой?
Александр пользуется двумя ошибками руководителя — самым первым уточнением про «9—00» (теперь и подчиненный имеет моральное право на такое же уточнение), и тем, что руководитель не остановил в самом начале отклоняющееся поведение подчиненного. Значит, можно и дальше безнаказанно управлять разговором.
Для чего Александр делает эти два уточнения?
Чтобы найти «пустое» у руководителя, и по этому «пустому» ударить в ответ на прогнозируемые претензии.
В. — Да, для этого у нас табельная система существует.
Опять руководитель отвечает на вопрос, позволяя себе спорить с подчиненным, вместо того, чтобы вернуть управляемость ситуацией.
Это значит, закрепить право подчиненного спорить с руководителем.
Не надо бояться не ответить, если важно остановить развитие отклоняющегося поведения.
Для этого надо — заметить, что что-то не так. Понять, что не так и почему. И решить — что с этим делать.
Для этого можно взять паузу. Прямо здесь и сейчас.
И почему бы не позволить себе «размышления вслух», которые заодно позволят продемонстрировать руководителю, что у него адекватная картина мира. Иначе управлять сложно.
Если подчиненный видит, что картина мира у руководителя неадекватна — то какой он руководитель. Как можно позволять такому человеку руководить собой?
Например: «Так, интересно. По поводу простого факта, что наш официальный рабочий день с 9 до 18, ты начинаешь доводить вопрос до абсурда. Я понимаю, что ты хочешь сказать, что ровно в 6 мы не уходим, и иногда задерживаемся. Я это знаю. Но сейчас вопрос о другом, и я бы хотел, чтобы ты не „передергивал“ мои слова. Ты можешь с этим справиться?»
А. — В 6 ровно, да?
В. — Если хочешь задержаться — пожалуйста, но оплачено тебе это не будет, ты прекрасно знаешь. Я не к тому.
Руководитель понимает, что дело плохо. И пытается перевести разговор в нужное направление.
Но не может удержаться от привычки реагировать на вопрос одним только образом — ответом.
Тем самым получая два отрицательных последствия — новый повод для спора и закрепление ненужных ролей и «традиций» взаимодействия.