• Фактические значения по сравнению с прошлыми периодами. Например, зеленый, если показатель выручки вырос более чем на 10 % по сравнению с предыдущим годом, желтый, если выручка выросла менее чем на 10 %, и красный, если выручка упала.
«Система светофоров» особенно эффективна в горизонтально интегрированных холдингах с большим количеством (счет на десятки) бизнес-единиц, например, в розничных сетях, банках с обширной филиальной сетью, компаниях FMCG (производители товаров народного потребления) с торговыми представителями и т. д.
Система может быть внедрена при условии единой методики планирования и сбора фактических показателей по всем предприятиям группы, а также при наличии высокого уровня автоматизации системы управления.
Контроль движения денежных средств
Движение денежных средств в группе и остатки на расчетных счетах бизнес-единиц являются объектом пристального внимания многих корпоративных центров. Их роль может существенно варьироваться на практике – от централизованного выбора банков до cash pooling и фабрики платежей. Различные формы централизации управления денежными средствами описаны в вопросе V.7 «Степень централизации казначейства».
Стандарты, политики, методики
Стандартизация процессов, разработка политик и методики, как правило, преследуют две цели – во-первых, улучшить ту или иную область деятельности бизнес-единиц, а во-вторых, наложить определенные ограничения на свободу действий бизнес-единиц.
Стандарты, политики и методики разрабатываются каждым функциональным директором корпоративного центра по своему функциональному блоку и доводятся до сведения соответствующих исполнителей в бизнес-единицах. Например, ИТ-директор корпоративного центра диктует ИТ-директорам бизнес-единиц политику в области информационной безопасности и контролирует ее исполнение. Примерами стандартов, политик и методик могут являться:
• политика в области охраны окружающей среды;
• стандарт системы качества (ISO 9000);
• политика в области охраны труда;
• политика информационной безопасности;
• кадровая политика;
• стандарт обслуживания потребителей;
• политика в области PR;
• кодекс корпоративного поведения.
Согласование/утверждение ключевых решений
В любом холдинге ключевые решения подлежат обязательному согласованию с корпоративным центром. Некоторые из них (например, согласование крупных договоров, принятие решений о выплате дивидендов) относятся к компетенции органов корпоративного управления, согласно Закону об акционерных обществах. Корпоративный центр, будучи представителем акционеров и участвуя в советах директоров бизнес-единиц, пропускает эти решения через себя. В дополнение к этим законодательно закрепленным решениям есть ряд других, тоже достаточно распространенных. К ним относятся: