V.8. Бюджетный «монолог» или «диалог»
Процесс бюджетирования так или иначе есть в любом корпоративном центре, поскольку головная компания должна устанавливать планы для бизнес-единиц и контролировать их исполнение. Различия моделей бюджетирования заключаются в основном в уровне детализации бюджетов, периодичности их формирования и частоте контроля.
Процесс бюджетирования во многих группах стандартен: корпоративный центр устанавливает значения ключевых показателей деятельности, определяет сценарные условия и прогноз макроэкономических показателей. Затем бизнес-единицы разрабатывают свои бюджеты и защищают их на заседании бюджетного комитета в корпоративном центре.
Для процесса бюджетирования в холдинговых компаниях характерны несколько проблем.
• Бюджетный «монолог» вместо бюджетного «диалога».
Бюджетный процесс – это всегда конфликт между тем, кто ставит цели (корпоративный центр), и теми, кто их исполняет (бизнес-единицы). Первый хочет, чтобы цели были выше, а планы масштабнее; вторые желают обратного – более легких целей и планов. Часто этот конфликт не разрешается и выливается в форму, когда корпоративный центр просто устанавливает цели и ничего не хочет слышать про невозможность их достичь. Бизнес-единицы же занимают позицию «пишите сколько хотите, а сделаю что смогу».
Возможна и обратная ситуация, когда бизнес-единицы, получив целевые показатели, говорят, что не могут их достичь, и доказывают это корпоративному центру. Как правило, привести доказательства не составляет труда, поскольку корпоративный центр не обладает исчерпывающей информацией об экономике и внешнем окружении каждой бизнес-единицы (клиентская база, конкуренты и т. д.). Он соглашается с бизнес-единицами, и те, согласовав легко достижимые цели, демонстрируют небольшое перевыполнение плана (на 2–5 %) из месяца в месяц.
Важно, чтобы бюджетный процесс оставался диалогом. Для этого обсуждение надо вести не в плоскости «могу – не могу», а «что необходимо для достижения плановых значений». Иными словами, бизнес-единицы, получив целевые показатели, должны прийти в корпоративный центр не с заявлением «это слишком большая выручка, мы ее не достигнем», а с расчетами. Например, «чтобы достичь выручки в Х млн рублей, необходимы следующие инвестиционные вложения – расширить складские площади на 800 кв. м, сделать капитальный ремонт станка ААА. Также необходимо увеличить маркетинговый бюджет, проведя дополнительно 5 выставок в трех регионах. Окупаемость инвестиций составит 3 года». В этой ситуации диалог будет более предметным, а корпоративный центр сможет установить приемлемые значения целевых показателей.