Малалли понимал, что основополагающая задача выхода компании Ford из кризиса состоит не в повышении стандартов топливной экономичности, упрощении линейки продуктов или осуществлении контроля над издержками, хотя ему, разумеется, предстояло решить и все эти проблемы. Необходимо было начать трансформацию закрытой, противодействующей переменам, обособленной культуры в более открытую, ориентированную на сотрудничество, прозрачную культуру. На первой же пресс-конференции в качестве СЕО компании Малалли ясно дал понять, что под его руководством главенствовать будет правда: когда его спросили, на какой модели автомобиля он ездит, ответ поразил журналистов: «Lexus. Это лучший автомобиль в мире». (Следует отметить, что топ-менеджеры компании тоже ездили не на Ford и украдкой парковали свои Jaguar и Land Rover в гараже под штаб-квартирой компании. Они просто не признавались в этом журналистам.)
Одно было ясно с самого начала: если Малалли намерен изменить культуру своей новой компании, ему придется начать с команды руководителей высшего звена. Первым изменением, которое он ввел, стало еженедельное совещание, посвященное анализу состояния бизнеса, который он назвал «анализом бизнес-процессов». Такие встречи заменили все остальные бессмысленные и неэффективные корпоративные совещания, их цель заключалась в обеспечении осведомленности: все должны были знать план, этапы работы по выполнению этого плана и реальные трудности, с которыми сталкивается компания.
Совещание, посвященное анализу бизнес-процессов, проводилось один раз в неделю в одно и то же время, в один и тот же день — в четверг, 7 часов утра. В нем обязаны были принимать участие все члены команды руководителей, которые анализировали 320 показателей по всем аспектам деятельности компании, от запуска автомобилей до потока доходов и производительности труда. Каждому показателю присваивался определенный цвет: зеленый — если все было в порядке, желтый — при наличии потенциальных трудностей и красный — в случае реальных проблем. Каждый из девяти топ-менеджеров, подчинявшихся Малалли, получал десять минут на краткий доклад по поводу, как выражается Малалли, «продвижения в сторону создания интересной, жизнеспособной, рентабельной и растущей компании Ford на благо всех заинтересованных лиц». Малалли сделал акцент на том, что все участники совещаний могут без колебаний поднимать самые сложные вопросы, так как никого не будут наказывать за правду. Он также подчеркнул, что все будут постепенно учиться работать по-новому, а не знать чего-либо считается нормальным. «Мы все соберемся снова на следующей неделе… и я