, что к тому времени вы будете знать все, что нужно»
[448].
Первое совещание, посвященное анализу бизнес-процессов, состоялось 28 сентября 2006 года. Взволнованно устремившиеся в зал Thunderbird члены команды Малалли не представляли себе, чего можно ожидать. Многие из них привели с собой помощников, и все несли в руках тяжелые папки. Собравшиеся заняли свои места, и Малалли открыл совещание. Прежде всего он еще раз сформулировал свое видение — работать вместе в рамках бережливой глобальной компании ради достижения лидерства в автомобильной отрасли. Малалли напомнил участникам совещания, что все должны открыто рассказывать обо всем, что происходит на их участках работы. «Это единственный известный мне способ ведения бизнеса, — сказал он, — Нам необходимо обеспечить вовлеченность всех участников процесса. Нам необходимо обеспечить всеобщую осведомленность. И мы будем работать вместе, чтобы превратить красный цвет в желтый, а затем и в зеленый».
Хотя первые совещания, посвященные анализу бизнес-процессов, длились по семь часов, к октябрю команда вошла в ритм. Но, к сожалению, сам процесс оставлял желать лучшего. Несмотря на то что компании угрожало исчезновение, каждый топ-менеджер на каждом совещании показывал зеленую карточку. Брайс Хоффман саркастически отмечает, что это было «не что иное, как чушь собачья»[449]. Ситуация в компании была весьма далека от «зеленой», и Малалли знал об этом.
На одной из недель, после того как участники встречи снова подняли лес зеленых карточек, Малалли решил, что с него хватит. «Ребята, — сказал он, прервав совещание. — В этом году нас ждут убытки в размере 17 миллиардов долларов, а все ваши карточки зеленые». Никто ничего не сказал. «Как вы считаете, хоть бы что-нибудь в компании идет не так? Может, хоть какая-то мелочь?»
В зале совещаний повисла напряженная, нервная тишина. Присутствующие начали ерзать на своих местах, покашливая и уставившись на свои лакированные туфли. Топ-менеджеры чувствовали опасность. Они точно знали, что произойдет с первым же глупцом, который покажет красную карточку: семейный портрет в рамочке, стоящий у него на столе, окажется на дне картонной коробки еще до обеда. Вся эта затея, безусловно, просто уловка.
Малалли попытался развеять их опасения. «Мы не сможем управлять компанией в атмосфере секретности, — сказал он. — Идея-то состоит в том, чтобы откровенно рассказать о ситуации и тем самым помочь друг другу». Он еще раз обвел взглядом присутствующих. Все снова заерзали, глядя на туфли. При прошлом руководстве эти топ-менеджеры не чувствовали себя в безопасности, когда выставляли проблемы на всеобщее обозрение, так с какой стати этот новый напористый СЕО должен быть другим?