Для создания команды с высокоразвитым самоосознанием в распоряжении руководителя должно иметься три составляющие. Во-первых, если у команды нет лидера, который представляет собой модель поведения, ее члены будут считать обратную связь неискренней и даже опасной. Во-вторых, при отсутствии психологической безопасности в условиях необходимости сказать правду вероятность откровенной обратной связи практически равна нулю. Но даже при таком условии требуется наладить постоянный процесс (вроде совещаний Малалли по анализу бизнес-процессов), благодаря которому обмен обратной связью станет не единичным событием, а неотъемлемой частью коллективной культуры.
Далее мы более тщательно проанализируем все три составляющие. Но прежде следует обратить внимание на один важный момент. Если у команды нет четкого и убедительного направления движения к цели, значит, у нее нет причин для роста самоосознания. Представьте себе, что было бы, если бы команда Алана Малалли в компании Ford начала проводить совещания, посвященные анализу бизнес-процессов, не имея значимых целей, понятных всем участникам. По мнению Малалли, «если у вас нет видения, разумной стратегии и подробного плана, повышение самоосознания в команде не более чем пустые разговоры». Другими словами, если команда не знает конечного пункта своего пути, у нее нет причины для роста самоосознания; в этом случае любые попытки будут поверхностными и бессмысленными!
Первая составляющая: лидер, представляющий собой модель поведения
Впервые ступив на платформу буровой вышки посреди Северного моря, Даг Саттлз понял, что новое назначение станет проверкой как его технических навыков, так и навыков межличностного общения. Однако он не знал, что вскоре ему предстоит усвоить один из самых важных уроков за всю его управленческую карьеру. Инженер-механик по образованию Саттлз только что был назначен управляющим морской нефтяной платформы Миллера компании BP, расположенной в Северном море, у берегов Шотландии. Помимо достижения главной цели — обеспечении безопасности работы сотрудников на платформе, — перед Саттлзом стояла задача повышения операционной эффективности, притом что он был не только единственным сотрудником небританского происхождения, но и одним из самых молодых членов команды.
Особые обстоятельства поставили Саттлза перед необходимостью решения ряда уникальных задач. Например, ему предстояло жить вместе с 196 новыми коллегами в замкнутом пространстве, в открытом море, за много миль от берега. Оказалось, что на этой разноплановой должности — руководителя, капитана корабля и консультанта — он будет на виду у всех не только в рабочее время, члены его команды наблюдали за ним практически круглые сутки. Даже самые незначительные решения Саттлза говорили о многом: будет ли он сидеть за ужином вместе с менеджерами или с рядовыми сотрудниками? Будет ли он принимать участие в еженедельной телевикторине? Как он будет помогать им решать проблемы межличностных отношений, неизбежно возникающие в замкнутом пространстве?