Индивидуальное самоосознание означает понимание человеком своей личности, а также того, каким его видят другие люди; команда с развитым самоосознанием обладает таким же пониманием на коллективном уровне. Например, команды с высоко развитым самоосознанием регулярно оценивают и прорабатывают пять аспектов работы, которые я называю пятью краеугольными камнями коллективного инсайта. Во-первых, это цели команды: чего она пытается достичь? Во-вторых, это прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды? В-третьих, это процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям? В-четвертых, это предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они? И наконец, индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?
Благодаря коллективному инсайту команды с высоким уровнем самоосознания работают более эффективно и результативно, придерживаются инновационного подхода, а работа в них доставляет членам команды большее удовлетворение[451]. К сожалению, многие могут подтвердить (исследования это доказывают), что самоосознание приходит естественным образом к не такому уж большому количеству команд. Если уж на то пошло, трудно развить индивидуальное самоосознание, не подвергая дополнительному испытанию и без того сложные отношения с коллегами. Теоретически руководитель обязан сказать правду хотя бы раз в году после аттестации, но у других членов команды таких обязательств нет, притом что люди, работающие с нами бок о бок каждый день, располагают важной информацией о том, насколько хорошо мы справляемся со своими задачами, но именно они чаще всего хранят молчание[452]. Постоянная неопределенность не только подрывает уверенность в себе, но и подкрепляет паранойю — не забывайте, что коллеги, скорее всего, делятся своим мнением о вас со всеми, кроме вас. Помимо всего прочего, на коллективный успех команды все это влияет негативно, и даже разрушительно.
Надо признать, что обеспечить наличие всех пяти краеугольных камней для коллективного инсайта довольно трудно. Под влиянием молчок-эффекта люди не только не хотят делиться информацией, но и рассматривают обратную связь между коллегами как нечто, что хорошо было бы иметь, а не как важную составляющую успеха. Руководители должны серьезно относиться к нежеланию команд говорить правду. Однако не стоит отчаиваться. При правильном подходе и неизменной приверженности руководитель способен создать в своей организации культуру, стимулирующую коммуникацию и обратную связь на всех уровнях, — культуру, в которой честность преобладает над иерархией, а сотрудники даже самого низкого ранга чувствуют себя в безопасности, когда поднимают те или иные сложные вопросы.