Тем не менее, если руководитель решительно настроен на то, чтобы исправить эти недостатки, и изо всех сил пытается сам стать лучше, команда получает стимул делать то же самое. И это отличный пример из теории социального научения, сформулированной выдающимся психологом Альбертом Бандурой, согласно которой последователи склонны подражать установкам и поведению своего лидера[456]. Всем членам команды, возглавляемой истинным лидером, известно, что не просто полезно, а необходимо честно анализировать пять краеугольных камней коллективного инсайта (и семь столпов индивидуального инсайта, конечно же, тоже).
Таким образом, кем бы вы ни руководили — сотнями сотрудников или горсткой детей, чтобы быть примером самоосознания, действовать нужно одинаково. Для начала вы должны сделать смелый шаг и проявить полную приверженность повышению уровня самоосознания команды, начиная с самих себя. Малалли объясняет: «Моя роль — обеспечить осведомленность каждого в компании. Все время наблюдать — за собой, за другими, за всей организацией». В равной степени важно иметь свое кредо, или ценности, определяющие поведение свое собственное и членов команды, и объяснять его людям. В компании Ford кредо Малалли, которое он называет «принципами и методами совместной работы»[457], не просто помогло членам его команды понять его, но и в общих чертах объяснило, чего он ожидает от них. И наконец, недостаточно просить об обратной связи и поощрять членов команды поднимать сложные вопросы, нужно еще прислушиваться — действительно прислушиваться — к тому, что они говорят. На вопрос, в чем секрет успеха его команды, Даг Саттлз, в настоящее время СЕО нефтегазодобывающей компании Encana, ответил:
Многие люди говорят о доверии; я не большой сторонник этого слова, поскольку оно слишком эмоционально для нас, инженеров, и у него слишком общее значение. А вот что в самом деле важно: верят ли они (люди) в вас? Не просто в то, что вы направите корабль по верному курсу, но действительно ли они верят в то, что их вы выслушаете? Верят ли они в то, что вы хотите создать открытую и прозрачную среду для обсуждения успехов и неудач? Когда члены команды сталкиваются с трудностями, вы устраиваете им террор или предоставляете помощь и поддержку?
Как вы уже знаете, большинство лидеров ведут трудную борьбу за повышение собственного самоосознания. А поскольку незатребованная критическая обратная связь редко предоставляется по доброй воле, лидерам, желающим меняться, часто приходится действовать прямо. К сожалению, это создает ситуацию в духе уловки-22: если сотрудники не хотят высказывать свое мнение, не будут ли они испытывать еще большее давление, если вы попросите их об этом прямо? Могут ли лидеры преодолеть молчок-эффект и получить неприкрашенные, честные отзывы от подчиненных? К счастью, существует способ добиться