для обозначения общей убежденности членов команды в том, что они могут без каких-либо последствий для себя просить друг друга о помощи, признавать свои ошибки и поднимать трудные вопросы. «Субъективная безопасность, — объясняет Эдмондсон, — не означает ни беспечной вседозволенности, ни неизменно положительных эмоций, это уверенность в том, что команда не поставит в трудное положение и не станет отвергать или наказывать человека за то, что он открыто высказал свое мнение»[463]. Хотя это несколько противоречит здравому смыслу, замечание Эдмондсон по поводу «неизменно положительных эмоций» особенно важно: члены сплоченных команд менее склонны критиковать друг друга, во многих случаях из-за ошибочного стремления сохранить гармонию в коллективе. Однако какой бы «хорошей» ни казалась такая гармония, она плохо сказывается на самоосознании команды, а значит, и на ее успехе.
Отдел по работе с персоналом компании Google пришел к аналогичному выводу, проанализировав результаты пятилетней программы исследований, темой которого был изучение условий для создания идеальной команды[464]. В самом начале, после того как группа организационных психологов, инженеров, социологов и статистиков проанализировала результаты тысяч исследований факторов успеха команд, эти специалисты не смогли выделить какие бы то ни было закономерности. В итоге они попробовали применить другой подход, изучив членов сотен команд Google по таким критериям, как тип личности, образование и стиль работы. Ответов по-прежнему не было. Создавалось впечатление, что состав команды («кто?») не имеет значения, будь то интроверты или экстраверты, эксперты в определенных областях или специалисты широкого профиля, «рабочие пчелки» или «пчелиные матки» либо любое сочетание всего перечисленного выше.
Интересно, что команда исследователей Google добилась прорыва только после того, как приступила к анализу вопроса «как?» — неписанных правил, определяющих подход команды к работе. Их выводы соответствовали резюме, данному Эдмондсон по результатам исследования, которые она проводила в больницах пятнадцатью годами ранее: команды, в которых уровень психологической безопасности высок, неизменно добиваются более высоких результатов, чем команды, в которых он низок или отсутствует вовсе.
Но как психологическая безопасность связана с самоосознанием? Через несколько лет после проведения исследования с участием команд различных отделений больниц Эдмондсон провела еще одно (на этот раз в компании по производству офисной мебели), в ходе которого более пятидесяти команд были всесторонне изучены посредством интервью, опросов и непосредственного наблюдения. (По сути, психолог повсюду ходила за людьми с планшетом в руках, что, кстати, относится к числу и моих любимых занятий.) Как и в прошлый раз, если члены команды чувствовали себя в психологической безопасности, они спокойнее поднимали различные вопросы, не боялись решать реальные проблемы и чаще говорили правду. Кроме того, они были значительно успешнее. На самом же деле основная причина того, почему команды с высоким уровнем психологической безопасности работали лучше, заключалась