«Отлично, это полезная информация, — ответила я. — А что тебе все же нравится?» Дэн без колебаний ответил: «Говорить что-то людям. Мне действительно нравится выступать перед аудиторией». Дэн признался, что ему удается сразу же воздействовать на публику. Я знала это чувство и могла тут же увидеть искру. Осознание этого помогло Дэну сосредоточиться и мыслить более здраво, и он начал думать о том, как устроить свою жизнь так, чтобы больше выступать перед людьми со своими идеями.
Я могла бы часами задавать Дэну вопросы почему? — и к концу разговора он, по всей вероятности, лучше бы разобрался в том, что происходит. Но менее чем за пять минут вопросов что? он сделал весьма ценное для него открытие и нашел решение своей проблемы[275]. Опыт Дэна говорит о том, что вопросы почему? привлекают внимание к ограничениям, а вопросы что? помогают увидеть потенциал. Первые пробуждают негативные эмоции, а вторые разжигают любопытство. Почему? тянут нас в прошлое, а что? помогают создавать лучшее будущее.
Иногда переход от вопроса почему? к вопросу что? составляет переход от психологии жертвы к развитию. Когда «единорог» Пол, топ-менеджер и активист районной общественной организации, вернулся в Соединенные Штаты, проработав какое-то время в Германии, он решил купить небольшую компанию по производству изделий из керамики. Несмотря на устаревшее оборудование, комплексная проверка объекта показала, что у компании есть потенциал: она пережила экономический спад, но могла похвастать сплоченным коллективом сотрудников с большим стажем работы. Однако служащие Пола с самого начала сопротивлялись любым переменам, которые он пытался внедрить. Они создавали задержки, которые наносили ущерб и без того плохим итоговым показателям в балансовой ведомости. Вскоре Пол понял, что он излишне оптимистично оценивал как свой бюджет, так и запас денежных средств.
В этот момент у Пола было желание пойти по опасному пути поиска причин. Почему он не смог изменить к лучшему ситуацию в компании? Почему не смог составить более точный финансовый прогноз? Почему сотрудники не прислушиваются к нему? Однако Пол знал, что все эти вопросы непродуктивны. Поэтому он спросил себя, что теперь делать, и проанализировал три в равной степени непривлекательных сценария развития событий: он мог потратить все свои сбережения; взять большой кредит; закрыть компанию. Пол выбрал последнее. И здесь он снова спросил себя: что нужно сделать, чтобы закрыть завод? Что я могу сделать, чтобы уменьшить негативные последствия для клиентов? Что я могу сделать, чтобы выручить за этот бизнес максимальную сумму?