* * *
Теперь перейдем от разрешений к делегированию. В маленькой компании с небольшим штатом сотрудников все решения обычно принимаются владельцем. В больших компаниях такое невозможно: приходится разделять полномочия в принятии разных решений между разными руководителями. Во многих компаниях даже есть официальный документ по делегированию властных полномочий, который закрепляет права принятия тех или иных решений за отдельными уровнями управления. Следующие две истории наглядно демонстрируют важность делегирования полномочий на правильный уровень. В первой вы увидите последствия принятия неправильного решения.
С Филом Реншоу – лондонским тренером по финансовому управлению – вы уже встречались в главе 12. По своему опыту он знает, что многие, казалось бы, хорошие идеи способны принести больше вреда, чем пользы. Наиболее часто это относится к неудачным попыткам делегирования полномочий и определения ответственности. Фил часто приводит в пример мультимиллиардную компанию, с которой ему довелось сотрудничать в прошлом. Все начиналось достаточно безобидно. Где-то в середине года высшее руководство выявило, что менеджеры по индивидуальным продажам не достигают своих целей. В попытке исправить ситуацию администрация организовала еженедельные встречи с менеджерами. Естественно, на таких собраниях отмечали тех, кто увеличил свои продажи – как подтверждение того, что вмешательство руководства приносит свои плоды. Эту практику продолжали применять на ежегодных и ежеквартальных встречах, даже когда бизнес пришел в полный порядок.
Как вы думаете, чем занимались находчивые менеджеры по продажам при подготовке к этим маленьким играм? Они подгоняли свои прогнозы и придерживали хорошие идеи, чтобы предъявлять их на предстоящих встречах. В результате руководители считали, что помогают делу, которое на самом деле обернулось лишь дополнительными трудностями. Но еще хуже то, что руководители лишили своих ответственных за продажи привычных полномочий – теперь сотрудники не могли отчитываться по своей работе, как раньше. Взяв на себя часть ответственности и обязанностей, уже кому-то делегированных, редко когда можно надеяться на положительный результат. Не наступайте на эти грабли! Распределив полномочия, хорошо подумайте, прежде чем забрать их обратно.
* * *
Как же чувствуют себя сотрудники, когда вы правильно делегируете полномочия? Замечательно! Спросите хотя бы у Майкла Тафури.
В 1987 году Майкл работал директором по исследованию и развитию Olean – торговой марки заменителя масла, которая обещала людям чудо. Этот продукт не добавлял пище, приготовленной на нем, ни жира, ни холестерина, ни калорий. Конечно, первыми, кто узнал об этом, были Майк и другие изобретатели из лаборатории Olean. Чтобы запустить продукт на рынок, требовались годы. Единственной – и наибольшей – проблемой для Майка оставались издержки производства. Ему требовалось найти способ уменьшить себестоимость на 80 %, иначе у продукта не было бы шансов на рынке. Иными словами, предстояло сделать нечто невероятное.