Сегодня на посту СЕО Schiff Nutrition International Таранг рассказывает эту историю коллегам, которые попали в тяжелое или неловкое положение и пытаются как-то реабилитироваться. Жизнь учит, что не нужно скрывать проблемы. Вместо этого используйте их в своих интересах – в качестве инструмента изменения компании.
Выводы и задания
1. Первый шаг на пути к переменам – дать людям знать, что перемены необходимы. «Проверка реальных возможностей», как в истории Джека Уэлча, обычно срабатывает. Расскажите историю Джека о ядерных реакторах, затем устройте себе собственную «проверку реальных возможностей».
2. Люди боятся не перемен, а своей неподготовленности к этим переменам. Помогите своим сотрудникам поверить в себя. А затем расскажите им историю братьев-близнецов и автобусной остановки, чтобы они поняли: страх держится до тех пор, пока они не готовы к переменам. Тренировочные задания помогут исправить это положение.
3. Измените обстановку так, чтобы перемены могли произойти. Воспользуйтесь следующими примерами: коды принтеров Мартина, вторичная кнопка безопасности, банкоматы, ручной тормоз и тормозная педаль.
4. На пути к проведению перемен будут препятствия. Не игнорируйте их и не прячьтесь от них. Пример – статья Businessweek о Bounty.
Глава 5
Придерживайтесь данных рекомендаций
Всегда есть три варианта речи: одну вы готовили, другую произнесли, а третью хотели бы произнести.
Дейл Карнеги
Летом 2000 года я работал в P&G в отделе по производству продуктов для младенцев, где мы создавали и продвигали бренды Pampers и Luvs. Мне предоставили уникальную возможность разработать рекомендации по пятилетней стратегии для президента компании и совета директоров.
Через несколько недель интенсивного анализа и подготовки у меня, наконец, состоялась встреча с руководством. Они, вероятно, ожидали традиционную презентацию в стиле P&G, где я бы взял слово и подробно описал бы сложившуюся ситуацию. Но сделал я совершенно иное. Я сказал им следующее: «Любой находящийся в этой комнате с момента своего прихода в компанию знает: если увеличивается объем продаж, прибыль тоже начинает расти. Наша стратегия отражает это знание. Все наши планы направлены на увеличение продажи подгузников. Точка». В рамках подготовки к нынешней встрече я провел некоторые исследования, пытаясь выяснить, насколько правдиво это утверждение.
Я прошелся по сорокалетней истории производства одноразовых подгузников в Соединенных Штатах и вот что обнаружил. В течение первого периода, с 1961 по 1982 год, мы имели почти идеальный баланс между объемом продаж и прибылью. Каждый год с ростом продаж шла вверх и прибыль, а когда продажи уменьшались, последняя падала. Казалось бы, предположение о пропорционально растущих продажах и прибыли верно, и по этой причине мы заучивали это правило, как мантру.