На другом конце спектра новаторы, которые любят риск и комфортно чувствуют себя в условиях перемен. Будучи людьми творчески мыслящими, они часто предлагают перемены просто по прихоти: «А давайте так попробуем». Новаторы играют роль визионеров и часто придумывают новые способы ведения дел. Однако им часто нужна интеллектуальная поддержка, когда дело доходит до реализации идей. Они предпочитают, чтобы перемены были быстрыми и радикальными, ломающими существующую структуру.
В середине мы видим прагматиков, которые принимают перемены, поскольку считают их абсолютно необходимыми. Они практичны и разумны, но не всегда до конца преданы переменам. Располагаясь между консерваторами и новаторами, прагматики часто играют роль посредников между этими двумя группами, обеспечивая сотрудничество и общение. Они желают, чтобы перемены служили определенной цели и принимают необходимость изменения существующих структур.
В большинстве организаций мы можем наблюдать сочетание названных типов, и это касается даже быстро растущих IT-стартапов, где более высокий процент новаторов. (Если хотите узнать больше подробностей об определении стиля перемен по Мусселвайту, обратитесь на сайт DiscoveryLearning.com.)
Каждый человек по-своему переживает перемены. Разве у новаторов внутренний психологический переход будет таким же, как у консерваторов? И я наблюдаю эту разницу в своей работе.
Все эти вопросы сошлись воедино, когда я консультировала руководителей онлайнового туристического агентства. Руководство хотело упростить практику рекрутинга, так чтобы все сто рекрутеров использовали одинаковые стратегии и процедуры. Вице-президент, занимающийся вопросами рекрутинга, разработал план перехода всех рекрутеров на общую модель поведения. План был хорошо разработан, и компания вложила 100 000 долларов в этот процесс и сопутствующий тренинг. Когда началась реализация этой реформы, рекрутеры испытывали типичные эмоции перехода. Они принимали новые процедуры и приспосабливались к ним, однако директор по кадрам более осторожно относился к переменам и пришел в замешательство, когда услышал жалобы.
Как ни объяснял ему вице-президент, что это нормальная часть процесса, недовольство директора по кадрам только усиливалось с каждой новой жалобой. Очень скоро 90 % рекрутеров сумели перестроиться и прекрасно справлялись, но одна небольшая группа, в которую входило менее десяти человек, продолжала упорствовать. Они регулярно жаловались директору по кадрам, который сам настороженно относился к переменам и ничего не понимал в особенностях эмоционального перехода, а потому придавал этим жалобам слишком большое значение. Закончилось тем, что директор по кадрам отказался от этой инициативы, сказав, что она не работает. Это не только стоило компании денег и времени, но и подорвало ее конкурентное преимущество.