Это приводит меня к мысли о том, как редко мы хвалим или поощряем людей на работе. Конечно, вы можете проводить ежегодные аттестации, но это, скорее всего, будет некая смесь похвал и критики, и даже поощрение в виде денежной премии все-таки удалено от момента завершения действий, чтобы мозг увидел в этом какую-то значимую связь.
Еще одним ключевым фактором является то, что привычки формируются путем повторения действий. Когда вы выполняете то или иное действие снова и снова, нейронные связи укрепляются настолько, что ученые буквально воочию видят, как нейроны становятся толще. Более того, исследования показали, что в среднем нужно от 40 до 50 повторений, чтобы сформировалась новая привычка. Именно за счет повторений базальные ганглии превращают действия в автоматическую реакцию.
Если вам нужно убедить кого-то в важности привычек на рабочем месте, вспомните историю Рика Рескорлы, охранника, работавшего в компании Morgan Stanley в нью-йоркском Всемирном торговом центре. В 1993 году торговый центр подвергся террористической атаке, и Рескорла очень переживал по поводу того, насколько неорганизованной была эвакуация, и задумался о возможных будущих атаках с учетом исключительной важности этих зданий. Он настоял на том, чтобы все 2700 служащих, включая высшее руководство, регулярно практиковались в эвакуации из офисов, занимавших двадцать два этажа Южной башни. Не обращая внимания на жалобы и протесты сотрудников, которые хотели сосредоточиться на своей работе, Рескорла устраивал учебные тревоги, заставляя их бегать по лестницам.
Он устраивал учебные тревоги каждые три месяца. Когда 11 сентября 2001 года первый самолет поразил Северную башню, 2687 служащих, которые были на своих рабочих местах в тот день, точно знали, что делать. Несмотря на ужас и замешательство, привычка взяла свое, и все благополучно выбрались из здания. Те, кто выжил, говорят, что они обязаны своей жизнью Рескорле.
Привычки и перемены
Ясно, что когда мы инициируем какие-то перемены, это оказывает воздействие на сложившиеся привычки людей. За свою многолетнюю практику консультирования я не могу вспомнить ни одного случая, когда в условиях преобразований от людей не требовалось бы изменить свое поведение, причем иногда коренным образом. Переходите ли вы на другую систему электронной почты, или начинаете работать с новой клиентурой, или создаете инновационный продукт, перемены подразумевают формирование новых привычек и заставляют отказываться от старых, которые приносят предсказуемые награды.
В условиях перемен людям нужно сосредоточивать внимание, напрягаться, концентрироваться, пока они не привыкнут в достаточной мере к новым сигналам и новым действиям, что требует много времени и энергии и может приводить к усталости от перемен. Кроме того, мы часто требуем от людей, чтобы они формировали новые привычки, не предоставляя им каких-либо заманчивых наград за это. К тому же новый образ действий обычно (по крайней мере, поначалу) требует больше времени и энергии, чем старый, и мозг воспринимает это как наказание. Стоит ли удивляться тому, что многие инициативы встречают упорное сопротивление?