Билл, президент этой компании, и я были приглашены представить нашу программу в штаб-квартире AT&T. Впервые мне пришлось делать такую формальную презентацию. Нас провели в буквально вылизанный зал заседаний совета директоров, мне было страшновато. Со стороны Билла я чувствовал давление «продать», «давили» на меня и все остальные, которым хотелось, чтобы встреча оказалась достойной их бесценного времени. По плану первой выступала группа разработчиков из AT&T. Им потребовался час для очень хорошо организованной и продуманной презентации с детально разработанными слайдами. Их главная мысль заключалась в том, что сотрудники по работе с клиентами должны продавать «решения проблем», а не продукты. Таким образом, «раскрытие потребностей» клиента должно было стать главным навыком для развития. Их видение, планирование и само выступление были впечатляющими — такие же вылизанные, как и зал заседаний, — и мне они тоже показались пугающими. Наконец, триумфаль
ный жест завершил презентацию, и все одобрительно закивали головами.
Все взоры обратились на меня. «Теперь мы хотели бы услышать ваши комментарии о том, что мы сделали, и как Внутренняя игра могла бы нам помочь». Я знал, что могу провести заготовленную презентацию, но не понимал, что она даст, потому что их презентация осветила все основные моменты. Поразмышляв несколько мгновений о том, что же делать, я понял, что они не высказали ни одной настоящей потребности, и остался сидеть. Остальные несколько удивились, Билл встревожился. Он сильно пихнул меня в бок локтем, чтобы подбодрить меня провести заготовленную презентацию.
Не выходя на подиум, я встал и совершенно искренне сказал: «Ваша презентация произвела на меня сильное впечатление. Из того, что вы сказали, следует, что проблем нет и улучшать нечего. Поздравляю с отличной работой», — и сел.
Настроение главного выступающего, бывшего полковника морской пехоты, резко изменилось — на его глазах появились слезы смущения. Через пять минут он сдался и рассказал о существенных проблемах, с которыми они столкнулись. Услышав, что у них все-таки есть кое-какие нужды, я почувствовал, что готов к презентации, к большому облегчению моего партнера, который потом сказал мне, что я специально все это устроил.
Но я ничего не «устраивал» и никогда раньше не делал ничего подобного. Это был просто момент, когда «Я 2» было честным. Я не просчитывал результаты, но в то же время я знал, что делаю. К счастью, в это время я не очень хорошо представлял, насколько редки такие действия в корпоративных кругах.