ная позиция была неверна, а потому что она не принесла пользы для дальнейшего развития и прозрений.
Я заметил, что Д. Р. не нужно подвергать сомнению прошлое и критиковать свой первоначальный курс действий, чтобы оправдать новые перемены. Он просто подчеркивает необходимость новых перемен для преодоления препятствий и овладения новыми возможностями. Я удивился: в мое мышление крепко въелось то, что перемены мотивированы критикой прошлого. Конечно, Д. Р. просто практиковал тот вид неоценочного осознания, эффективность которого я начал понимать в спорте.
Перемены не нужно рассматривать как диалектическое развитие между противостоящими силами, из которого выковывается некоторый синтез. Органические перемены происходят иначе. В том, что ребенок начинает передвигаться сначала ползком, нет ничего неправильного. На самом деле, когда стадия ползания преодолевается наспех (чтобы ребенок начал быстрее ходить), пропускаются некоторые важные стадии развития мозга. Органические перемены следуют за естественными порывами «Я 2», дорога может быть извилистой, как река, каким-то образом находящая путь наименьшего сопротивления по направлению к океану.
В течение нескольких лет я был свидетелем многих дискуссий о корпоративных переменах. Часто они происходят в контексте «черное или белое, все или ничего». Кто-нибудь предлагает новое направление, но при первом же появлении трудностей, оно оспаривается и начинаются сомнения в действенности всего предложения.
Но перемены требуются всякий раз, когда выбирается новое направление. Не важно, насколько хорошо было продумано изменение основного курса, оно не может предусмотреть все. Поэтому перед началом новой перемены, когда неуверенность и риск принимают пиковые значения, Д. Р. рекомендовал бы предпринимать обратимые шаги. Затем, по мере роста уверенности в верности избранного курса, проще почувствовать уверенность в переменах, не отказываясь от направления.
Награда за то, что вы готовы внести изменения в процесс своих перемен, велика. Некоторые из наиболее успешных
компаний стали такими только после того, как провели радикальные перемены в своих продуктах, средствах доставки, взглядах на потребителей и на рынки или изменения в собственной внутренней организации и культуре. Самые сложные, но и самые мощные изменения компания может осуществить со своими «священными коровами» — теми людьми или представлениями, которые культура считает не подлежащими сомнению. В свои последние годы на посту президента компании Coca-Cola Роберто Гозуэта внес один из своих наиболее важных вкладов, систематически пытаясь выявлять всех «священных коров» в культуре и практике компании и бросать им вызов.