Это осознание является одним из самых больших уроков, извлеченных нашим поколением боевых лидеров, – как в командах «морских котиков», так и в других военных подразделениях США – за годы боевых действий в Ираке и Афганистане. Нет стопроцентно правильного решения. Картина никогда не бывает полной. Лидеры должны чувствовать себя уверенно и уметь быстро принимать решения, а затем быть готовыми быстро корректировать эти решения, основываясь на меняющихся ситуациях и новой информации. Сбор разведданных и исследования важны, но они должны использоваться с реалистичными ожиданиями и не должны препятствовать быстрому принятию решений, что часто встает между победой и поражением. Ожидание 100 %-но правильного и определенного решения приводит к задержке, нерешительности и неспособности выполнить его. Лидеры должны быть готовы сделать обоснованное умозаключение, построенное на предыдущем опыте, знании того, как действует враг, вероятных исходах и том, какие разведданные доступны в данный момент.
Этот принцип «неполной картины» не является уникальным для борьбы. Это относится практически к каждому аспекту нашей индивидуальной жизни, например к личным решениям в области здравоохранения или к тому, следует ли эвакуироваться с прогнозируемого места сильного шторма. Это особенно относится к лидерству и принятию решений в бизнесе. Хотя бизнес-руководители обычно не сталкиваются с ситуациями на грани жизни и смерти, они, безусловно, находятся под сильным давлением. Когда капитал под угрозой, рынки изменчивы, а конкуренты активно стараются перехитрить оппонентов, на карту поставлены профессиональная карьера и деньги. Результаты никогда не бывают определенными; успех никогда не гарантирован. Тем не менее бизнес-лидеры должны чувствовать себя уверенно в хаосе и действовать решительно в условиях такой неопределенности.
– Кому из них ты веришь? – спросил Джоко. Пришло время принять решение. Но у руководителей не было ответа на этот вопрос. На карту было поставлено многое, а исход был далеко не однозначен. Они не знали, что делать.
Мы с Джоко сидели в конференц-зале с генеральным директором успешной компании по разработке ПО и генеральным директором одной из дочерних фирм инжиниринговой компании. Не прошло и пяти лет с момента запуска программного обеспечения, как предприятие пережило быстрый рост и экспоненциально увеличило доходы.
Большинство руководителей компании и их дочерней инжиниринговой компании были молодыми талантливыми людьми, стремящимися к успеху. Джоко и меня пригласили, чтобы предоставить им инструменты для руководства своими командами, агрессивного расширения масштабов и доминирования в конкурентной среде.