Но как же более опытные люди? Они не расстроились? Не особо. Потому что им я старался предоставлять другие возможности.
Буквально перед тем, как я предложил Лине поработать над The Butterfly Effect, я прочитал про «Теорию медленного походника». Время от времени она всплывает в разной бизнес-литературе, и, боюсь, точно не вспомню, откуда именно я про нее узнал и откуда она происходит. Теория медленного походника рассказывает о группе людей, которые идут в долгий поход по лесу. Если вы возглавляете эту группу, вам нужно, чтобы люди всегда шли вместе. Как же это организовать? Без четкого плана большинство групп распадется на части: самые быстрые походники уйдут далеко вперед, а самые медленные будут плестись сзади. Чем дальше в лес, тем больше разрыв между первыми и последними.
Согласно теории медленного походника, самого медленного участника экспедиции нужно поставить вперед. «Но это же безумие, — скажете вы. — Он ведь будет тормозить всех остальных». Совершенно не обязательно, особенно если остальные члены группы могут помочь ему идти быстрее. Может, кто-нибудь понесет его запас воды? Конечно. Может, кто-нибудь еще сможет переложить к себе часть вещей из его рюкзака? Да. Может, кто-нибудь третий может одолжить ему свои палки для ходьбы? Ага. Каждый, кто помогает медленному походнику, увеличивает его скорость, а значит, и вся группа будет идти быстрее. Если вы можете сосредоточить энергию вашего коллектива на том, чтобы самый медленный его представитель шел быстрее, общая средняя скорость повысится.
Я горячо рекомендую применять этот подход в творческих командах. Если вы не заложите медленного походника в свою стратегию, самые сильные члены вашей команды получат все возможности для роста, а остальные застрянут на одном месте. В вашей группе возникнет своего рода «неравенство возможностей». Вместо этого группа должна думать как команда. Что мы можем сделать, чтобы наименее опытные наши коллеги были впереди? Возможности. Возможности. Возможности.
Я оставил этот совет напоследок, потому что возможности — как волшебное зелье. Даже если у вас нет денег, чтобы платить всем столько, сколько они заслуживают; даже если вы не можете дать всем именно те задания, о которых они мечтают; даже если вам приходится просить своих сотрудников вкалывать сверхурочно, или слишком упорно, или вообще делать работу, от которой (вас всех) воротит… Любое ворчание, что может возникнуть во всех этих ситуациях, моментально исчезает, если вы даете людям возможности проявить себя.
Надеюсь, мои советы вам помогут. Для меня это была самая трудная глава в книге, но я больше всего хотел ее написать. Потому что отношение к людям, с которыми вы работаете, — это самое важное в творческой среде (думаю, и в любой другой среде тоже). Можно, конечно, быть мудаком, плохо обращаться с людьми и все равно добиваться от них хорошей работы. Но если вы используете изложенные выше идеи (или любые похожие идеи) — вам будет проще, рисков будет меньше, вы сможете создать среду, в которой с более высокой вероятностью получится сделать что-то хорошее.