Нанопривычки. Маленькие шаги, которые приведут к большим переменам (Фогг) - страница 103
Но это не самый разумный подход для корпоратива.
Есть и другие способы преодолеть страх перед танцами. Можно приглушить свет на танцполе. Можно организовать групповой танец с простыми движениями, которые получатся у всех. Можно вначале заставить других людей танцевать. На вечеринке после конференции для работников сферы здоровья и красоты я раздал гостям темные очки. Это сработало (и оказалось полезнее и адекватнее, чем алкоголь). Такие подходы снижают страх танцев на публике и поднимают общий уровень энтузиазма.
Другой способ поднять поступок над Линией действия – использовать мотиваторы. В некоторых случаях это срабатывает, но зачастую лишь добавляет стресса и напряжения, поскольку Векторы мотивации сильнее сопротивляются друг другу.
Допустим, никто не танцует. Большой начальник, который много заплатил за живую музыку, выходит на сцену и объявляет, что всем, кто не танцует, урежет премию в конце года. Ужас! Вы идете танцевать, но обстановка какая-то безрадостная.
Или ваши друзья отрываются на танцполе, а вы один грустите у чаши с пуншем. И тут друзья начинают выкрикивать ваше имя и махать руками, приглашая вас присоединиться к веселью. Вы, отказываясь, мотаете головой. К друзьям присоединяются другие гости, и вот уже все в зале начинают кричать ваше имя. Конечно, это заставляет вас выйти, но мотиватор в данном случае не надежда, а давление социума. Несмотря на страх, вектор энтузиазма так силен, что выталкивает вас над Линией действия. Значит, вы выйдете на танцпол и притворитесь веселым, поскольку давление социума (существенный мотиватор) пересилило ваш страх (демотиватор).
Эта ситуация на корпоративе показывает, как конфликт мотиваторов влияет на разовый поступок. Но противоположные векторы встречаются и в среде ежедневных привычек.
Чтобы создать дизайн долгосрочной перемены можно уменьшить или полностью устранить демотиваторы. Тогда расцветет естественный мотиватор (часто – это надежда), который, в свою очередь, будет поддерживать привычку.
Допустим, начальник предлагает вам каждое утро проводить планерку. С одной стороны, вам хочется это делать, потому что вы надеетесь на повышение, но, с другой стороны, задача вас пугает.
Начальник знает, что вы немного колеблетесь (и еще не читал эту книгу), поэтому добавляет стимул: «Если ты проведешь планерку хотя бы раз, я угощу всех обедом».
В итоге вы соглашаетесь.
Первое выполнение действия – критический момент для формирования привычки.
Если вы почувствуете себя неудачником на этой планерке, вектор страха победит уровень мотивации, и вы больше не захотите проводить такие совещания.