Но даже если вы имеете общего конкурента в двух различных частях бизнеса (например, ваш главный конкурент по товару А тот же самый, что и по товару В), задайте себе второй вопрос:
• Имеете ли вы и ваш конкурент одинаковое соотношение продаж и одинаковую долю рынка в отношении этих двух различных частей бизнеса – или ваш конкурент имеет сильные позиции в одной части, а вы – в другой?
Например, если вы контролируете 20 % рынка товара А, а конкурент – 40 % (он вдвое сильнее вас), то наблюдается ли то же соотношение и по товару В: то есть вдвое ли он сильнее вас и в этой области? Если вы контролируете 15 % рынка товара В, а ваш конкурент всего 10 %, это означает, что эти товары занимают различные конкурирующие позиции.
Для этого должны быть свои причины. Возможно, потребители предпочитают выпускаемый вами товар В и выпускаемый вашим конкурентом товар А. Возможно, вашего конкурента не особенно заботит судьба товара В. Также возможно, что вы производите товар В с меньшими затратами и продаете его дешевле, чем конкурент, а в отношении товара А справедливо обратное. На данной стадии вам совсем не обязательно знать эти причины. Все, что нужно сделать, это отметить это и понять, что несмотря на то, что в двух разных областях вашего бизнеса вы имеете одного и того же конкурента, распределение сил в этих областях различное. Поэтому они являются отдельными сегментами конкуренции и, возможно, рентабельность у них окажется разной.
Представление о конкурентах дает вам представление и о сегментах рынка
Вместо того чтобы начинать с традиционных характеристик бизнеса, таких как выпуск товара или производительность различных отделов вашей фирмы, скажем, что представление о сегментах конкуренции подводит к самому важному способу разделения вашего бизнеса и представления о нем.
В упоминавшейся ранее компании по выпуску электрооборудования управленцы долго не могли прийти к согласию относительно того, как анализировать свой бизнес. Одни считали, что главным объектом анализа должна стать выпускаемая продукция.
Другие утверждали, что главное разграничение должно проводиться по тому, принадлежат ли клиенты к нефтегазовому сектору (то есть нефтяные ли это компании) или они занимаются непрерывным производством (например, производят продукты питания). Третьи говорили, что бизнес в пределах США сильно отличается от экспортного бизнеса. И поскольку все эти управленцы исходили из различных предпосылок, каждая из которых была по-своему справедлива, им было очень трудно добиться прогресса не только в организации бизнеса, но и в общении между собой.