В сегментах 10 и 11 компания имела лидирующие позиции на рынке, однако сами эти рынки были по своей структуре очень неперспективными. Размеры рынка сокращались, насыщенность его была очень велика, а клиенты могли ставить свои условия и назначать очень непривлекательные для фирмы цены. Несмотря на лидирующие позиции на рынке, мой клиент принял решение о снижении приоритетности этих сегментов и отмене новых инвестиций в этот рынок.
Такое же решение, хотя по другим причинам, было принято в отношении сегмента 12. Здесь рынок был еще более непривлекательным, а доля фирмы на нем была средней. Поэтому все новые маркетинговые программы, а также все инвестиции были свернуты.
А как насчет убыточных сегментов категории X? Здесь выяснилось, что два из них – сегменты 14 и 15 – были большими, но очень непривлекательными рынками, на которых фирма в любом случае была лишь аутсайдером. Было принято решение покинуть оба сегмента. В одном сегменте – продать часть производства конкуренту. Цена сделки была небольшой, но, по крайней мере, фирма получила хоть какие-то наличные средства, сохранила определенное количество рабочих мест и избавилась от убыточного сегмента. Во втором сегменте пришлось немедленно прекратить все операции.
У сегмента 13, также из категории X, судьба была другая. Хотя компания теряла здесь деньги, этот сегмент был привлекательным по своей структуре: он ежегодно увеличивался на 10 %, а большинство конкурентов получало на нем высокие прибыли. На самом деле, хотя после вычета всех затрат данный сегмент считался убыточным, валовая прибыль, получаемая с него, была достаточно высокой. Проблема заключалась в том, что компания лишь год назад пришла на этот рынок и вынуждена была вкладывать крупные средства в технологию производства и меры по стимулированию сбыта. Но доля компании на этом рынке возрастала, и при сохранении темпов этого роста можно было надеяться на то, что компания станет одним из крупнейших игроков в этом сегменте в течение трех лет. На этой стадии компания могла ожидать, что при более высоких объемах продаж доля затрат станет меньшей, а прибыль возрастет. Компания решила направить в сегмент 13 еще больше ресурсов – с тем, чтобы вся производственная группа как можно быстрее стала «масштабным игроком» (то есть работала по минимуму, необходимому для получения прибыли).
Не используйте Анализ 80/20 в отношении упрощенных выводов
Вышеприведенный пример сегмента 13 помогает увидеть, что Анализ 80/20 в отношении прибылей не дает всегда правильных ответов. Он дает картину определенного момента времени и не показывает (изначально) тенденций или факторов, способных повлиять на рентабельность. Анализ рентабельности по схеме 80/20 необходим, но не может служить достаточным инструментом формирования оптимальной стратегии.