Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения (Минцберг, Куинн) - страница 31

И наконец, стратегия как перспектива погружает нас в весьма непростой контекст вопросов о коллективных намерениях и действиях. Если мы определяем организацию как коллективные действия, направленные на осуществление общей задачи (весьма затейливый способ выразить то, что люди, собранные вместе под какой-то общей вывеской - будь то General Motors или Luigi's Body Shop, - так или иначе находят пути сотрудничества при производстве определенных товаров и услуг), тогда стратегия как перспектива нацеливает нас на рассмотрение условий, при которых те или иные намерения распространяются в группе, в итоге становясь коллективными нормами и ценностями, а также определяют то, насколько глубоко в этой группе укореняются определенные поведенческие паттерны.

Таким образом, стратегия - не просто представление о том, как вести себя с противником или конкурентами на рынке (превалирующее в популярной литературе мнение). Вопросы стратегии заставляют нас обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия.

В заключение отметим еще раз, что значительная часть недоразумений возникает из неправильного, нечеткого понимания термина "стратегия". Идентификация и наглядная демонстрация многообразия вариантов его употребления позволяют нам избежать многих недоразумений, а также отточить свои способности в понимании процесса формирования стратегии.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГ

В любом стандартном учебнике по вопросам стратегии или политики можно встретить утверждение о том, что центральная фигура процесса формирования стратегии - стратег. Обсуждение в предыдущей главе проблемы спонтанно развивающихся стратегий показало, что мы не входим в число приверженцев "тоннельного видения", а уверены в том, что стратегом может быть любой член организации, который контролирует какие-либо ключевые моменты или действия сотрудников; возможен даже коллективный стратег. Не вызывает сомнений, что первые кандидаты на роли стратегов - менеджеры, и прежде всего генеральные менеджеры, перед которыми открыты наиболее широкие перспективы, а в их руках сконцентрирована значительная власть. А потому основное внимание в данной главе уделяется фигуре генерального менеджера.

Мы представляем две точки зрения на работу менеджера. В первой статье Г. Минцберг испытывает на прочность традиционный подход к профессии менеджера. Перед менеджером, по мысли автора, стоят весьма непростые задачи: ему приходится работать в условиях постоянного давления, его часто отвлекает то одно, то другое; он ориентирован на действие, на устные и письменные коммуникации; он общается с коллегами, подчиненными и с посторонними людьми. Эти стороны работы менеджера Г. Минцберг исследовал в различных своих статьях. Данная работа основана на статье, опубликованной в "Sloan Management Review" в 1994 г. В ней автор анализирует работу менеджера на трех уровнях: достаточно абстрактном информационном, коммуникативном и уровне непосредственного действия. Все, что делает менеджер, так или иначе, укладывается в один из трех уровней. Однако, как подчеркивает Г. Минцберг, менеджер должен учитывать все три уровня одновременно, пусть он сам и тяготеет к какому-то одному стилю работы. И хотя автор не вдается в детали, ясно одно: менеджер, работающий в таком стиле, не может быть похож на традиционного стратега - лидера, который ведет организацию за собой, подобно тому, как дирижер управляет оркестром. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в гл. 5, в которой обсуждаются реальные процессы формирования организационных стратегий.