Взаимная ответственность предполагает, что менеджмент и сотрудники делят не только "пироги и пышки", но и "синяки и шишки". К сожалению, в большинстве компаний всю тяжесть процедуры санации пытаются возложить только на наемных работников, которые в наименьшей степени ответственны за неудачи организации... Подобного рода однобокий подход не позволяет многим компаниям задействовать в конкурентной борьбе интеллектуальный потенциал сотрудников.
Очень важно суметь создать чувство взаимной ответственности, поскольку конкурентоспособность компании, в конечном счете зависит не от общего числа конкурентных преимуществ, а оттого, сколь глубоко она сумеет внедрить новые инициативы в сознание служащих. А потому мы считаем, что понятие конкурентных преимуществ необходимо рассматривать более широко. В настоящее же время единственный критерий, которым руководствуется большинство менеджеров, сводится к постановке вопроса: происходит ли в результате моих действий снижение расходов и насколько затраты соответствуют наилучшим достижениям компаний отрасли?
Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные возможности - все равно, что получить свежую информацию на бирже: "кто успел, тот и съел", кто первый ее добыл, тот получает и больший "кусок пирога"...
Создание новых конкурентных преимуществ и попытка удержать имеющиеся - совершенно разные вещи. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня. Так, в 1960-е гг. японские производители полагались, прежде всего, на более низкую стоимость рабочей силы и кредита. По мере того как западные предприниматели перемещали производственные мощности в третьи страны с низкой стоимостью рабочей силы, японцы увеличивали инвестиции в разработку новых технологий и сумели добиться превосходства, как по разнообразию, так и по качеству продукции. Когда внимание американских и европейских конкурентов было сосредоточено на рационализации, японцам удалось ускорить процесс производства, а затем и разработать торговые марки с мировой известностью. Следующий их шаг-создание мощных альянсов. Какие выводы отсюда следуют? Лучший способ сохранить накопленные преимущества - постоянное совершенствование имеющихся навыков и приобретение новых.
Компания, руководствующаяся стратегическими намерениями, готова помериться силами с достойным противником - крупной, не имеющей финансовых проблем организацией, что потребует тщательного продумывания и выстраивания собственной позиции, а следовательно, позволит правильно распределить ограниченные ресурсы. Ваши менеджеры уже не смогут обойтись незначительными усовершенствованиями технологий и методов работы конкурентов. Им придется придумать свои собственные методы ведения боевых действий. Кроме того, толковому менеджеру просто не интересно копирование методов работы конкурента, его путь - умелое сочетание расчета и конкурентного риска.