Когда у вас неприятности, трудно произносить пламенные речи. Людям нужно руководство к действию, а не краснобайство. Они хотят получить полномочия для помощи в решении проблемы и активных действий, направленных на это.
Многим управляющим трудно признаться в своих страхах тем, кто зависит от них. Но я верю, что, если вы становитесь на один уровень со своими сотрудниками в тяжелые времена, они будут больше вам доверять, когда вы скажете, что дела идут хорошо.
Не позволяйте будущему просочиться сквозь пальцы, капля за каплей
В то Рождество меня осенили и другие открытия. Одно – то, как легко можно упустить контроль над далеким будущим, когда требуют внимания сиюминутные проблемы. В трудные моменты людям, несущим ответственность, легко принять неверное решение, потому что они не видят долгосрочных последствий.
В самом начале бизнес было легче понять, и каждый менеджер знал, какое влияние его выбор окажет на компанию в целом. По мере роста мы нанимали все больше специалистов с определенными функциями, но многие из них – потому, что пришли из более крупных и нерасположенных к риску компаний, и потому, что они углядели всего лишь малую часть бизнеса, – обладали узким взглядом на вещи.
Одним из самых разъедающих страхов стала инкрементализация[38], как я это называю. То, что кажется верным в отношении какого-то сегмента бизнеса, может стать катастрофой для компании в целом.
В тот праздничный сезон такую шутку сыграл со мной латте с гоголем-моголем. Мы с Дейвом включили его в меню еще в Il Giornale в 1986 году. С тех пор он стал большим сезонным хитом среди посетителей Starbucks.
В 1994 году один из сотрудников отдела питания и напитков нашел прекрасный способ сэкономить деньги и время. Вместо того чтобы открывать пакет за пакетом с гоголем-моголем для приготовления напитка, почему бы не использовать заранее приготовленный сироп со вкусом гоголя-моголя? Его можно было добавлять нажатием кнопки на рычаге, держа кофе латте под ним. Это было просто и элегантно. Мы протестировали новую версию напитка в кофейнях Портленда в праздничный сезон 1994 года, и она получила широкое признание. Но когда мы стали распространять ее по всей стране в Рождество 1995 года, сироп почему-то уже не имел того вкуса, и никто не заметил подвоха. Из-за размера и масштабов компании мне так и не доложили о перемене.
Поэтому в разгар этого разгромного рождественского сезона я, как обычно, читал карточки жалоб и предложений и стал замечать, что многие указывали на одно и то же: «Ваш гоголь-моголь ужасен на вкус» и «Куда подевался настоящий гоголь-моголь?»