Но удивлять и доставлять удовольствие клиентам становится год от года все труднее. Покупатели ждут от нас высокого уровня обслуживания. Как любая хорошая торговая организация, мы постоянно стараемся отличиться тем, что предлагаем товар или услуги, которые они не могут найти нигде больше. Нам приходится трудиться, чтобы обеспечить большую глубину, большее разнообразие и богатство дизайна кофеен. Вместо того, чтобы двигаться по шоссе строго между пунктирных линий, нам приходится иногда отскакивать от заградительных перил.
Покупатели всегда ищут чего-то новенького и интересного, особенно в Рождество. Этот спрос вынуждает торговые компании всей Америки постоянно обновляться и изобретать, а нас – тем более. Мы должны и дальше стараться создавать новые товарные категории, поражающие воображение потребителей.
Каждая розничная компания мечтает о товаре, который произвел бы эффект разорвавшейся бомбы и был бы сметен с полок. Таким товаром стал для нас Blue Note Blend CD в марте 1995 года и фрапучино летом 1995 и 1996-го. Но выпускать подобное каждые четыре недели невозможно.
Вот почему, даже видя душераздирающие показатели рождественского сезона, я продолжал теребить отделы научных исследований и маркетинга, чтобы те не бросали попытки разработать новые продукты. Чтобы вернуть интерес и расположение клиентов, они необходимы.
Хотя мы и определили очевидные внешние тенденции, ставшие причиной низкого объема продаж, было бы неправильно откинуться в кресле и сказать: «У всех сейчас плохой год. Это не наша вина». Надо изыскивать способ подняться над суетой в стране, перенасыщенной товарами.
Лучшие генеральные директора одновременно дальнозорки и близоруки
В тот год мы так ничего и не придумали. В начале января, когда были объявлены показатели продаж, цена акций упала. В том же месяце мы высчитали, что недобрали всего 1 % до запланированного объема благодаря умелым корректировкам Орина. Starbucks все еще была чрезвычайно прибыльна, но доходы росли не так быстро, как мы предсказывали.
Тем не менее аналитики Уолл-стрит были неумолимы. Некоторые обвиняли меня и мои товарные инновации в отвлечении компании от ее основного бизнеса. История, говорил один из них, показывает, что самая большая опасность для торговых и ресторанных компаний заключается в потере концентрации: «Когда такое происходит, вся ценность бренда, созданная компанией, начинает теряться. Мы предпочли бы видеть, что больше внимания уделяется работе в кофейнях».
Эти слова привели меня в ярость. Они являются примером как раз той близорукости, которая раздражает в Уолл-стрит многих гендиректоров. Компания, чье руководство не ориентируется на далекое будущее, никогда не перерастет сегодняшних, кратковременных веяний.