Управление динамической взаимосвязью культуры и стратегии
Корпоративная культура
Высокий уровень сознательности в компании способствовал закреплению поведенческих закономерностей, которые в 1950-е годы переросли в «Метод НР» – кодекс корпоративной культуры, отражавший представления Паккарда и Хьюлетта относительно управления и развития своей компании. В межличностном аспекте «Метод НР» подчеркивал необходимость уважительного отношения к людям и заботы об их благополучии. Уважение к личности было одной из давних отличительных черт «Метода НР». Так, еще в 1966 году НР объявила в числе своих приоритетов «наем на работу и развитие представителей меньшинств»>25. Это было скорее порождением общих для Билла и Дэйва взглядов на справедливость и меритократию, чем некоей данью витавшим тогда в воздухе настроениям «мира и любви». Паккард и Хьюлетт насаждали в своей компании идеалы, которыми она продолжала руководствоваться и многие десятилетия спустя. Еще до того, как «Метод НР» приобрел вид официального документа, Паккард не уставал повторять, что прибыль как таковая не является целью существования компании, но представляет собой лучший способ измерить масштабы влияния НР на экономику. Этим подходом руководствовалась и компания, и ее инженерно-технический персонал. Покупая продукцию НР, потребитель всегда получал реальную ценность, а не аналог известного товара, сделанный просто для наполнения каталога предложений.
Паккард и Хьюлетт по возможности придерживались правила продвигать на руководящие должности сотрудников компании, а не нанимать их на стороне. Это служило средством поощрения и стимулирования лояльности персонала. В случаях, когда результативность человека не соответствовала высоким стандартам Паккарда и Хьюлетта, его старались перевести туда, где от него можно было ожидать более успешной работы. Это ни в коем случае не значит, что компания никогда не проводила сокращений. Но сокращения применялись исключительно в виде последнего средства, а «Метод НР» подразумевал, что руководство набирает персонал только в пределах минимально необходимой для нормального ведения бизнеса численности.
Неотъемлемой составляющей «Метода НР» была материальная заинтересованность работников в успехе компании. В компании уже существовали премиальная система и план участия в прибыли. В 1959 году НР объявила о программе покупки акций сотрудниками, которая предусматривала возможность направить часть зарплаты на покупку ценных бумаг компании по цене, сильно дисконтированной по сравнению с рыночной. Доплату разницы брала на себя компания. В письме к сотрудникам, начинавшемся с приветствия «Дорогая бригада!», Паккард писал: «Мы с Биллом настоятельно просим вас обсудить этот вопрос с семьями и решить, хотите вы участвовать или нет». В связи с бурным ростом стоимости акций НР в этот период три года спустя был проведен их сплит в пропорции три к одной – держатели бумаг получали по три новые акции взамен одной старой. Семьи, одобрившие участие своих кормильцев в новаторской программе покупки акций сотрудниками НР, начали пожинать богатые плоды. «Метод НР» включал также и гуманитарную составляющую. Коснувшись темы откровенно неудачной программы медицинского обслуживания, начатой после того, как основатели увидели последствия заболевания сотрудника для его семьи (они помнили имя этого сотрудника десятилетия спустя), Паккард сказал: «Некоторые осуждают нас за патернализм, но я не переживаю по поводу всяких названий. Мы были уверены, что делаем правильное дело».