В деловом аспекте «Метод НР» подразумевал операционную модель, основанную на децентрализации и небольших, квази-независимых бизнес-единицах. Крен в сторону того, что Билл Хьюлетт называл «индивидуальностью небольшой рабочей группы», имел целью продвинуть чувство личной ответственности как можно дальше в глубины организационной структуры компании. Хьюлетт называл продуктовый дивизион (бизнес-единица, обычно насчитывавшая не более 1000 рабочих и ста инженеров-разработчиков, при продажах на сумму около 100 миллионов долларов в год) «основной операционной единицей НР». Каждый дивизион, вне зависимости от своего местонахождения, имел в своем составе собственные подразделения НИР, маркетинга и организации производства. Как пояснял Паккард, «дивизиональная структура имеет большое значение, поскольку необходимо тесное взаимодействие коммерсантов, разработчиков и производственников. Если это так, можно двигаться быстрее и быть более конкурентоспособным. Этому способствовало также и то, что многие из наших конкурентов специализировались на небольшом количестве продуктов. С этой точки зрения дивизионы были намного лучше. Мы начали деление на дивизионы с лабораторий, а затем добавили им производственные и маркетинговые функции».
Корпоративная стратегия
В период пребывания на должности гендиректора НР Паккарда и Хьюлетта стратегия компании соответствовала критериям удачной стратегии, о которых говорилось в главе 1. Вот несколько примеров. Первый: во время Второй мировой войны Паккард осознал потребности военных в приборах на основе СВЧ-технологий и принял стратегическое решение о продолжении инвестиций в это направление после ее окончания. (Создание стратегии, понижающей уровень сложности ситуации и определяющей важнейшие аспекты проблем, стоящих перед гендиректором.) Второй: Паккард не хотел погони за прибылью как таковой (никаких аналогов уже известных продуктов), при этом считая ее лучшим мерилом масштабов вклада НР в экономику (руководящий принцип в решении проблем). Третий: Паккард придавал важное значение дивизиональной структуре, считая тесное взаимодействие маркетинга, разработки и производства необходимым условием повышения конкурентоспособности. Четвертый: стратегия НР была также убедительной и обеспечивала рациональную и эмоциональную вовлеченность руководящего состава компании. Взаимодействие убедительной корпоративной стратегии НР, направляющей приборостроительные бизнесы компании, с исключительно благоприятной корпоративной культурой, несомненно, вело к появлению у ее руководящего состава неуклонного стремления к достижению стратегических целей.