. По словам МакКракена, они не задерживались в НР, поскольку «не были особенно хорошими менеджерами или технологами. Им мешало собственное самомнение. Всех разогнали. И в 1973 году к руководству направлением приступил Пол Эли». Эли был очень заслуженным топ-менеджером НР, известным своей настойчивостью и умением доводить дело до конца. Он работал с Янгом и прежде, до того, как возглавил НИР в дивизионе СВЧ-приборов. В то время по степени своей влиятельности в компании Эли уступал только Джону Янгу и, разумеется, основателям. Ричард Хэкборн, другой ключевой руководитель НР, в том или ином качестве проработавший под руководством Эли на протяжении пятнадцати лет, рассказывал:
«С точки зрения повседневного опыта я почерпнул у Пола больше, чем у кого-либо еще. Он был человеком, полностью разделявшим философию управления Дэйва и Билла. Он был прекрасным наставником, преподавшим мне ряд важнейших уроков, а именно: как направлять разработки на соответствие нуждам потребителей; как ставить перед коллективом трудные, но достижимые цели; как привнести энергию и активность в любое стоящее дело; насколько важны встречи с ключевыми заказчиками для получения обратной связи от пользователей; и, наконец, насколько важно для руководителя вникать во все детали бизнеса, в том числе и в финансовые результаты»>11.
Полученные уроки Хэкборн успешно применял во благо компании, когда в 1980-х и 1990-х годах возглавлял направления печатающих устройств и ПК.
Эли и его главный помощник МакКракен начали исправлять ситуацию с НР3000, сложившуюся после крайне неуспешного выхода системы на рынок. Их первым решением стал возврат денег за уже поставленные экземпляры. Это было серьезным делом. Как говорил МакКракен: «Я возвращал деньги и забирал компьютер обратно. Во многих организациях решение о покупке НР3000 губительным образом сказывалось на карьере человека, который его принимал. Помню, многие чуть не плакали из-за этого. Некоторые остались с нами. Через год-другой мы смогли отплатить им добром». Это стало возможным лишь после того, как МакКракен выяснил, что причиной проблем было не программное обеспечение, как первоначально считалось, а нехарактерно небрежное отношение к производству. Как вспоминал МакКракен: «В НР3000 оборудование и платы должны были плотно сидеть на полках. Как-то раз я ходил по сборочному цеху и увидел людей с молотками и напильниками. Они были нужны им, чтобы платы сели на полки. Мы отгружаем эту машину, полка съезжает, все смещается, и вот вам перебои в работе, которые все относили на счет программного обеспечения. На самом деле проблема была в аппаратной части». Как пояснил МакКракен: «В то время мы руководствовались подходом «если работает, можно отправлять заказчику». Правильный подход другой – «попробуй заставить это сломаться; не ломается – отправляй заказчику». Мы внесли несколько достаточно простых изменений в производственный процесс и таким образом избавились от 80 процентов своих проблем».