Первые компьютеры на базе HP PA/RISC поступили заказчикам в начале 1986 года. К этому моменту НР только начинала получать большие, регулярные и возрастающие прибыли от успешных принтеров LaserJet. Несколькими годами позже столь же невероятно успешными и прибыльными станут для НР принтеры InkJet (см. далее в разделе «Стратегическое лидерство по восходящей»). Наряду с прибылью направления КИП прибыли от нового направления печатающих устройств помогли НР профинансировать работы по созданию компьютерных систем HP PA/RISC. Эти прибыли были в большой степени сочетанием удачи (взрывной спрос на ПК породил спрос на принтеры) и стратегического распознавания (Хэкборн понял, насколько востребованной станет безударная печать для бизнесов и рядовых потребителей). Но удача и управленческое чутье ограничились только этим.
Прежде чем разразиться, ПК-революция назревала в течение нескольких лет. Инженер НР и будущий сооснователь Apple Стив Возняк предлагал НР свой эскиз того, что в 1976 году станет Apple I. НР отклонила его>14. Apple II поступил на рынок к моменту вступления Джона Янга в должность гендиректора НР, и, пока он оставался сосредоточенным на HP PA/RISC, рынок ПК стал расти бурными темпами. В период руководства Янга НР вышла на рынок ПК, но не преуспевала на нем, за исключением продаж ПК в качестве умных терминалов для НР3000. Когда Янга спросили, не испытывает ли он желания выйти на рынок ПК более масштабно, он ответил отрицательно, добавив, что «по важности ПК намного уступают вопросу приведения в порядок систем». И хотя ПК могли бы стать для НР источником постепенного роста, Янга не вдохновляла зарождающаяся структура отрасли, которую уже тогда достаточно жестко контролировали Intel и Microsoft.
Система стратегического управления Джона Янга
Стратегическое лидерство по нисходящей
Как уже отмечалось, для успешной разработки HP PA/RISC Янгу потребовалось применить систему стратегического управления с усиленным стратегическим руководством по нисходящей и централизовать большую часть стратегической и операционной работы (включая продажи, маркетинг и НИР) трех прежде обособленных направлений компьютерного бизнеса. Кроме того, ему пришлось использовать финансовые ресурсы приборостроительных направлений и очень успешного нового направления печатающих устройств, которое было результатом инициативы снизу. Этот уклон в сторону того, что в главе 1 было названо жестким стратегическим руководством, во многом противоречил многим аспектам «Метода НР», которых по-прежнему придерживались Дэйв Паккард, Билл Хьюлетт и большинство их доверенных лиц в компании. Это в первую очередь относилось к приборостроительным направлениям и быстро растущему направлению печатающих устройств, которые продолжали опираться на традиционную операционную модель и сильную компетенцию стратегического лидерства по восходящей. Подтвердив свой мандат «идти в компьютеры» у Паккарда, Янг встретился с этими серьезными стратегическими, организационными, культурными и технологическими вызовами. Ниже в этом разделе будет рассказано о том, насколько значительным оказался конфликт между новой корпоративной стратегией, ориентированной на вычислительную технику, и существующей корпоративной культурой.