Опыт НР в области печатающих устройств помог компании разобраться с тем, как решать две серьезные задачи, которые отсутствовали в приборостроительном направлении. Первая из них заключалась в необходимости поддерживать баланс между фундаментально различными бизнес-моделями LaserJet и Inkjet. Вторая заключалась в необходимости выбора критериев оценки дивизионов печатающих устройств, позволяющих максимизировать показатели прибыли от продаж, комплектующих и прибыли в целом. Деятельность НР в области принтеров окупилась сторицей. Действительно, в трудные времена, которые ждали руководителей НР впереди, продажи комплектующих для принтеров, в том числе картриджей Inkjet, картриджей LaserJet, бумаги и прочих, формировали более 100 процентов прибыли компании (имеется в виду, что все прочие направления НР были бесприбыльны или убыточны в отдельные квартальные периоды).
Стратегическое изменение корпоративной культуры НР:
Джон Янг
Период руководства Янга характеризовался масштабными стратегическими, организационными и технологическими трансформациями. Технологии могут быть описаны законами физики и отраслевыми стандартами, тогда как человеческая природа капризна и трудно управляема. Возможно, поэтому создается впечатление, что Янг в большей степени гордился стратегическими, организационными и культурными изменениями, проведенными под его руководством. Янг говорил:
«Я помню, как спорил с инженерами, которые говорили, что продукт, для которого мы не придумали какой-то особой применимости или компонента, не будет настоящим продуктом НР. Это просто глупо. Мне приходилось раз за разом повторять: как вы собираетесь постоянно создавать новшества в мире стандартизации? Это основополагающая мысль. Ее нужно было внедрить в представление о жизни, существовавшее в НР.
Еще одной вещью, которой мы занимались, было изменение организационной структуры. В НР использовали что-то вроде франшизы. Управляющие дивизионами поголовно считали себя великими предпринимателями, но на самом деле они были франчайзи.
Потребовалась упорная борьба на протяжении многих лет, чтобы разработать организационную структуру, создать систему вознаграждений и иметь ясное представление о том, как обстоят дела. Это был действительно серьезный вызов».
В период полномочий Джона Янга НР совершила также и резкий переход к «более рыночной компании». Почти через двадцать лет после своего ухода из НР Янг рассказывал, что в самом начале и в 1950-х годах «НР производила почти 100 процентов комплектующих своей продукции. Печатные платы приходилось делать самим. Если нужно было согнуть лист металла, к вашим услугам в НР был штатный рабочий на гибочном станке. Если нужно было что-то покрасить, надо было отправляться в малярный цех НР. А если маляр накануне напился и где-то отсыпается, надо было отправляться на его поиски, иначе крышка». С переходом НР на более сложные технологии в 1960-х проблема стала острее. «В какой-то момент у нас было 14 собственных производств интегральных микросхем