Когда слушатели Герры узнают о брендах, которые вдохновили принципы создания Уолнат-Хилл, они лучше понимают причины, стоящие за такими стратегиями как «правило 15–5». На расстоянии 15 футов от пациента или посетителя служащий должен вступить с ним в зрительный контакт. На расстоянии 5 футов он должен поприветствовать пациента и поздороваться с ним или, если пациент кажется растерянным, спросить, нужна ли ему помощь. Герра объясняет, что больница переняла эту стратегию после изучения методов гостеприимства таких гостиничных сетей, как JW Marriott.
Множеству людей случалось бывать на занятиях по профориентации в школе или на работе. В большинстве случаев им вручают пакет сведений и предлагают прочесть его.
Однако если цель – мотивировать людей к выполнению конкретных видов деятельности в своих повседневных ролях, пакеты намного менее эффективны, чем истории.
Ориентационная презентация Герры в Уолнат-Хилл сходна с диснеевской программой «Традиции», которую обязаны посещать все новые сотрудники – члены труппы, прежде чем прийти работать в диснеевские тематические парки. Как заметил один из организаторов тренинга, цель «Традиций» не в том, чтобы внедрить новых людей в «Дисней». Она в том, чтобы внедрить «Дисней» в людей. И это делается с помощью уже работающих членов труппы, которые почитают за честь делиться своими историями во время ориентации.
«Не стоит недооценивать силу хорошей ориентационной программы в создании портрета организации и ее культуры [2], – говорится в одном из документов Института Диснея. – Хотя история, миссия и ценности вашего бизнеса могут быть для вас такими же привычными и знакомыми, как любимая детская сказка, есть вероятность, что ваши новые сотрудники никогда о них не слышали».
Мы не дробим камни, мы строим собор
В Уолнат-Хилл каждому сотруднику выдается именной бейдж с фотографией. На обороте бейджа они обнаруживают аббревиатуру W-E-C-A-R-E (нам не все равно), обозначающую шесть этапов обслуживания пациентов. Всех сотрудников учат следовать этим шести этапам в каждом взаимодействии: начинать с теплого приветствия, сочувствовать, общаться и контактировать, заниматься вопросами, беспокоящими гостя или клиента, решать проблемы и успокаивать и, наконец, завершать все это теплым прощанием. Этапы обслуживания напрямую вдохновлены примером The Ritz-Carlton и Apple Store – обе компании успешно приняли эту последовательность на вооружение, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов.
Если бы новым сотрудникам просто вручали документ с перечислением этапов обслуживания и просили следовать им, эта стратегия наверняка не дала бы задуманного эффекта. Люди следуют указаниям, чтобы сохранить за собой рабочие места, но оправдывают и превосходят ожидания только тогда, когда их работа имеет смысл. И, как выяснил доктор Герра, смысл несут истории. Истории возбуждают эмоции, которые заставляют людей более глубоко чувствовать, с большей вероятностью усваивать привычки и методы, которые будут способствовать продвижению бренда. Герра мастерски сочетает истории реальных сотрудников, блестяще обслуживающих клиентов, с притчами вроде следующей: