от таких людей требуется в первую очередь. Поскольку масштаб руководящей работы растет, нехватка большей перспективы ощущается в каждом из основных элементов лидерства.
Например, видение. Мы говорили о том, как лидеры должны думать о будущем. Но размах и отдаленность прогнозируемых событий меняются с увеличением масштаба руководящей роли. Лидер на меньшей должности может думать об относительно недалеком будущем. Люди на значительных позициях должны представлять длительные промежутки времени и составлять более отдаленный прогноз. Им приходится разрабатывать стратегии и планы, которые охватывают годы возможных действий и ведут к значительным последствиям в будущем.
Требования к работе с людьми также возрастают. Лидеры должны быть связаны и понимать взгляды широкой группы заинтересованных сторон. При сравнительно небольшом масштабе руководители связаны только с теми, кто непосредственно вовлечен в работу. И часто у них нет необходимости преодолевать сильные разногласия. Хотя мы все знаем: конфликт может прийти в любую команду независимо от того, насколько она мала и объединена общей целью. Когда охват лидера расширяется, вместе с ним растет число перспектив и приоритетов заинтересованных сторон. Расхождения среди последних также увеличиваются. И это создает сложности при каждом взаимодействии.
Вероятно, отношение лидера к задаче и результату труднее даже для описания, чем другие два элемента. В самом простом виде связь между тем, что вы делаете, и происходящим является ясной и воспроизводимой. И лидеры в большинстве однозначных контекстов могут воспользоваться преимуществом этих непосредственных связей. Если руководитель назначает прямую задачу, другие люди знают, как ее решить. Затем, когда задание выполнено, всем известен будущий результат. Представьте себе обыденную ситуацию, например просьбу убрать в комнате, сплести корзину или приготовить еду. Человек, который назначает задачу, знает, чего хочет и почему. Он способен поддержать того, кому задача поручена, чтобы работа была сделана хорошо. По завершении оба смогут оценить результат и понять, выполнено задание или нет.
Сочетание длительного периода времени и большего количества заинтересованных сторон приводит к более запутанному причинно-следственному взаимодействию. Ведь увеличиваются число людей в системе и разрыв между мыслью и действием. Это затрудняет постановку задачи и оценку результатов. Теперь не так просто сказать, какие действия стали причиной каких последствий.
Например, возьмем широко исследованный случай новой колы, которую представили в 1985 году. Если ставилась задача создать, апробировать и оценить рыночные перспективы улучшенного напитка, который должен был остановить падение рыночной доли «Кока-Колы», то кампания провалилась. Новый продукт выпустили с большой помпой, а затем, менее чем через три месяца, с еще бо́льшим шумом классическая кола вернулась на полки. Новая же в конечном счете исчезла из продажи почти во всех уголках планеты. Но общественное внимание к «фиаско» было так велико, что по продажам кока-кола стала быстро опережать пепси. Выпуск новой колы, а затем отказ от нее в итоге повлекли за собой размывание доли рынка компании «Кока-Кола». Это выглядело как успех. Продажи некоторых напитков «Кока-Кола» побили аналоги «Пепсико». Но компания собиралась следовать совсем другой формуле. О действиях высших руководителей написано много. Разными авторами по-разному отмечаются одни и те же уроки для лидеров в этом случае