Организации нуждаются в ясности относительно распределения ролей и добавления ценности каждым в работу другого не только для эффективности и целесообразности. Это также жизненно важно для поддержания системы смыслопроизводства. Можно создать при традиционной иерархии такие условия, чтобы лидер на каждом последующем уровне был в состоянии повысить ценность работы подчиненных, помещая их работу в широкий и взаимосвязанный контекст. В организациях с матричной и сетевой структурой бо́льшие картины поступают из разных мест матрицы или сети. Но все равно необходима ясность в том, как более широкий взгляд будет формироваться и служить интересам тех, кто пока еще не может самостоятельно его сформировать. Если лидеры не привносят бо́льшую картину, способствующую продвижению подразделения и компании, они часто вычитают, а не добавляют ценность к работе. Если люди не знают, как внести вклад в дело друг друга в рамках сетевой или матричной структуры, зачастую подразделение или организация буксует. И в них растет только разочарование у всех, вовлеченных в их деятельность. Эта путаница может привести к несоответствию, которое послужит толчком к развитию. Но вероятнее всего, неразбериха и неопределенность вернут людей к наиболее знакомым моделям поведения, а не откроют новые возможности.
Увязывание приемов поддержки и задач
Когда руководители компаний создают роли и структуры, то принимают во внимание множество разных вещей. Некоторые формируют структуры исходя из конкретной работы, которая должна быть сделана, и наиболее эффективной иерархии, служащей подспорьем при выполнении этих задач. Менее крупные и более новые компании строят свою организационную деятельность вокруг отдельных личностей. Например: «Нам нужен человек, который будет управлять почти всем коллективом, потому что Дженис не очень хорошо с этим справляется». Иногда роли и структуры группируются вокруг связанных рабочих потоков или по географическому признаку. В других случаях закрепляют неформальные сети и отношения. Лишь несколько из известных нам организаций принимали во внимание требования к системе смыслопроизводства и соответствующую поддержку при создании должностей.
Большинство глав компаний согласятся: знание того, в чем заключается ваша задача и как в ней преуспеть, является ключевым фактором эффективности и удовлетворенности. Но важно знать не только суть предполагаемой работы, но и смысл, который вы этому занятию придаете. Только так можно поддержать сотрудника, чтобы он трудился эффективно и был удовлетворен своей деятельностью. Поэтому те, кто поддерживает организационные структуры изнутри или чья задача — помогать компании перестраиваться извне, могут специально оговаривать требования к способностям разума для каждой роли. Вы можете четко указать, что ожидается от лидера на той или иной должности. И поддерживать руководителей в том, чтобы они управляли как следует, не снимая с них ответственности за этот процесс. Лидерские роли часто создаются вокруг моделей компетенции, которые полезны по-своему. Но многие из них игнорируют тот факт, что по мере продвижения от одной ступени развития разума к другой умения приходят в совокупности