. Также это позволяет нам замечать модели. Уроки, которые мы выносим из текущей ситуации, бывают новыми и поэтому более мощными. Или, наоборот, с нами все это уже было. Тогда можно задать себе вопрос: что вызывает у вас желание изучать этот вопрос снова и снова? В любом случае создание официальной возможности для обсуждения работы и рассмотрения ключевых вопросов при правильном подходе способствует и выполнению работы, и развитию сотрудников. Подробнее об обучающих собраниях см.
упражнение 8.2 в следующей главе.
Наконец, должна быть ясность в том, как люди вносят вклад и добавляют ценность в работу друг друга. В организациях с иерархической структурой и хорошо определенными целями роли разных отделов и персонала в идеале четкие. При этом каждый уровень добавляет ценность работе, по сравнению с предыдущим. Лидер на определенной ступени привносит в общее дело существенно бо́льшую картину, чем тот, кто стоит ниже на карьерной лестнице. На самых высоких уровнях руководители имеют дело с бо́льшими промежутками времени, сложными отношениями между заинтересованными сторонами и меньшей ясностью между причиной и следствием. Поэтому с увеличением уровня в иерархии работа приобретает абстрактный характер и растут требования к системе смыслопроизводства.
Продуманная организационная иерархия позволяет эффективно управлять работой. И создает подходящую обстановку для обсуждения индивидуального развития. В результате оно не сводится к добавлению специфических навыков, а включает обзор широких моделей придания осмысленности. Это нелегкая задача. Такой подход работает лучше всего, когда у лидеров достаточно базовых знаний о развитии. Ведь им нужно понять связь между комплексностью мышления, которая требуется для выполнения работы, и возможным диапазоном форм сознания членов команды. На самых высоких уровнях сложности организация может создать разные занятия для лидеров, которые помогали бы им увеличивать комплексность разума четким и пошаговым образом. Конечно, эти шаги включали бы в себя поддержку, в которой нуждаются люди, чтобы соответствовать возрастающим требованиям своих должностей.
В организациях с сетевой или матричной структурой эти уровни менее явные. Требования к развитию проглядывают во множестве разнообразных описаний работы. Иногда они возникают в чьей-либо роли во время одного проекта и исчезают в ходе другого. Помочь людям с осознанием возрастающей сложности в рамках этих гибких организаций можно посредством трех ключевых компонентов.
Во-первых, должны быть руководители, отвечающие за потребности в развитии. Причем в их ведение попадают как навыки, которые необходимо изучить, так и трансформация в системе смыслопроизводства, которая может потребоваться для той или иной роли. Во-вторых, лидерам следует ясно представлять комплексность работы, которая выполняется по всей матрице. Они должны понимать требования той или иной роли к развитию. Представлять, какую люди получат поддержку, чтобы достичь необходимого уровня сложности мышления и вовлеченности. Например, ответить на вопросы: есть ли у них уже навыки? Должны ли старшие члены команды обучать или тренировать остальных? Призвана ли команда «подтягивать» и развивать всех своих членов, привнося в совместные обсуждения проблемы множество перспектив? В-третьих, кому-то надо соединить два первых компонента и создать область, отражающую и индивидуальный рост, и требования работы к развитию.