). Но в качестве чрезвычайно действенного инструмента стоит использовать разнообразие группы. Так на столе окажется множество разных идей
[39]. И все вместе будут исследовать разные взгляды на проблему. Польза этого подхода очевидна в ситуациях, когда предпосылки лежат в основе проблемы. Например, в процессе изменений, когда предубеждения участников о том, что правильно и постоянно, мешают им вообразить новые возможности. Этот подход также помогает в решении отдельных общих проблем, которые кажутся почти неразрешимыми. Например, тех, что связаны с лидерством, как у Суприи. Группа других руководителей признаёт, что также испытывает ключевые трудности. В результате одиночество человека и стыд совершать одну и ту же ошибку снова и снова уменьшаются. Каждый думает о решении этих трудных проблем в собственной манере, и любой из этих способов является частичным, но полезным. Мысленно разложенные на столе версии предоставляют всем участникам больше возможностей выбора.
Шаг четвертый: ничего не делаем, просто стоим
Покажется парадоксальным, но при трансформационной работе нужно избегать решений и действий, по крайней мере вначале. Много написано о потенциальных потерях в связи с поспешным вынесением суждений[40]. В трансформационной работе дело не только в том, что людям нужно время на четкую постановку задачи, но и в том, что сама проблема поучительна и полезна. Те идеи, которые на нас подспудно воздействуют, служат указателями в сторону наибольшего возможного роста. Если зафиксировать их на столе, без любопытства и не пытаясь создать разные формы представлений о них, это может заставить проблему уйти мгновенно. Но не будет способствовать развитию.
Шаг пятый: не убираем со стола
Наконец, при трансформационной работе важно учитывать: мы в целом склонны забывать о том, что лежит на столе. И вещи, которые вы привыкли не замечать, опять становятся невидимыми. А вы возвращаетесь к тому, что делали до этого. Даже после того, как мы поняли и уделили внимание разным перспективам и возможностям в трансформирующем пространстве, важно не бросать размышления о проблеме. Пока Суприя работает над системами, которые позволят подчиненным выполнять свою работу самостоятельно, чтобы она могла заняться своей, ей приходится оставаться начеку. Возврат к старому вероятен в любой момент. Например, если в команде появится новый сотрудник или если обстоятельства значительно изменятся и некоторые из внедренных систем разрушатся. Удерживание проблемы как объекта для размышления, а не как силы, которой Суприя подвержена, помогает ей учиться и меняться. И в результате ее подход и лидерские качества преобразуются.