7. Как управлять тем, для кого все срочно?
(Лиз Кислик)
Наверняка вам знакома ситуация: человек тянет, осторожничает, но никак не решается начать действовать. Бывает и другая крайность — людей обуревает такая сильная жажда деятельности, что решения они принимают поспешные и, как правило, совершают ошибки. Они торопятся заключить сделку, даже если она невыгодна, или выдают распоряжение, не задумываясь о его последствиях, — лишь бы все видели, как споро они взялись за дело.
Проблема в том, что когда-то этих сотрудников хвалили именно за такое поведение. И ошибки, которые происходили из-за их торопливости, они сами потом героически исправляли у всех на виду. Когда срочность становится частью организационной культуры, все чувствуют необходимость работать быстро, независимо от должности — будь то менеджер высшего звена или мелкий клерк, обслуживающий клиентов.
Срочность порождает такую всеобщую кипучую деятельность, что проблему в ней распознать сложно. А она есть, причем немаленькая. Руководители компаний утверждают, что ежедневно теряют тысячи долларов из-за решений, принятых бездумно, произвольно — исключительно для галочки и без какого-либо стратегического мышления.
Несмотря на вред безосновательной срочности, речь сейчас идет не о ней, а об эффективных и целеустремленных сотрудниках. Обсудим, как ослабить негативное влияние их поспешности, помочь им направить свое рвение на правильные цели и принимать оптимальные долгосрочные решения, прежде чем начинать действовать.
Помогите им осознать воздействие их поведения на окружающих. Покажите необходимость и эффективность сотрудничества для всех сторон. Помощник вице-президента, с которым я работала, всегда знал, что нужно делать, и редко ошибался, но ему не терпелось выполнить задачу как можно быстрее и двигаться дальше, поэтому обычно он действовал в одностороннем порядке. Из-за этого его считали плохим партнером и плохим командным игроком.
Я предложила начальству поручить ему подготовить «отчет по последствиям решений», чтобы стимулировать взаимодействие и сотрудничество всех сторон. Кроме того, его перестали хвалить за каждую выполненную задачу и стали поощрять за процесс: совместное планирование, координирование и успешное взаимодействие отделов.
Поощряйте формулирование последствий решений. Такие сотрудники видят только положительную сторону быстрых решений и закрывают глаза на негативные последствия