действий. Вице-президент некоммерческой организации часто принимала необдуманные решения, не владея нужными данными. Это, к сожалению, привело к сокращению штата, хотя руководительницу просили заранее посоветоваться с другими топ-менеджерами и тщательно все взвесить.
Мы предложили ей подготовиться к разговору с сотрудниками, которых она пригласила на работу совсем недавно и от которых теперь избавлялась, а затем преувеличили влияние увольнения на этих людей и их семьи. Оценив количество причиняемых страданий, она наконец задумалась.
Поставьте «торопыг» в пару с сотрудниками, которым свойственно долгосрочное мышление. Это позволит им увидеть результаты более обдуманного, тщательно спланированного процесса. Старший специалист по продажам приносил компании множество клиентов, потому что действовал быстро и активно. Однако ему настолько не терпелось заключить договор, что, как только потенциальный клиент выражал малейший интерес, он готов был предложить все, что тот хотел, лишь бы получить заказ, вместо того чтобы усовершенствовать свою презентацию и повысить ценность сделки.
После того как он заключил несколько сделок на невыгодных для компании условиях, руководство предложило ему поработать с более рассудительным коллегой, который много времени уделял исследованию и планированию. Сочетание энергичности и тщательного планирования повысило количество и качество заказов.
Научите отделять поспешность от срочности. Если выяснить, что тревожит человека на самом деле, скорее всего, удастся ослабить его тягу к поспешным действиям. В период организационного роста тимлид, отличавшийся благоразумием и надежностью, стал сводить людей с ума — он не позволял им проявлять инициативу, стремился всю работу делать самостоятельно и не делился с командой информацией и решениями. Развитие команды затормозилось, а сам он находился в постоянном стрессе и препятствовал прогрессу.
Мы обговорили с ним различные аспекты проект-менеджмента, чтобы он видел, что контролирует весь процесс, а затем я спросила: «Что вас беспокоит на самом деле?» После недолгого обсуждения оказалось, что проблема не столько в работе, сколько в ощущении полного одиночества и колоссальной ответственности за весь процесс. Мы использовали метод осознанности, чтобы помочь ему справиться с этим чувством, а также многие другие инструменты для вовлечения подчиненных в рабочий процесс, чтобы они понимали последствия своих решений, научились прогнозировать дальнейшие действия, брать на себя ответственность и предупреждать своего лидера о любых отклонениях от плана.