Эффект ошибки из-за размера выборки часто соотносится с иллюзией стабильной уникальности[41]. По опыту люди знают, что очень трудно долго удерживать какие-либо экстраординарные достижения. Особенно это видно по бизнес- или спортивным достижениям: спортсмены и команды, длительно находящиеся на пике успеха, уникальны и их подавляющее меньшинство. Чаще мы встречаем ситуацию, в которой, как только команда выигрывает значимый трофей, в следующий сезон ее ждет спад. То же самое характерно и для продавцов, вдруг перевыполнивших план на десятки процентов, и для управленцев, и для всех остальных.
Регрессия к среднему как раз и описывает этот эффект: если в сравнимых условиях много раз делать одно и то же, то после каждого экстремального успеха или неудачи с большой вероятностью последует результат, более близкий к среднему – причем вне зависимости от того, что человеку при этом говорить и как его учить.
Если ваш сотрудник в среднем работает хорошо, а тут у него на ровном месте случился неудачный период, то следующий наверняка будет лучше – вне зависимости от того, услышит ли он от своего руководителя какой-нибудь негатив или нет. А если у него же вдруг получится рекордно высокий результат, то следующая попытка, скорее всего, будет хуже – против статистики, как говорится, «не попрешь».
Но есть одна проблема: нельзя просто взять и практически применить регрессию к среднему для управления эффективностью в коллективах или собственной деятельности, ибо мы никогда не знаем наверняка – где это среднее значение? Другая проблема – в том, что регрессия к среднему, как и большинство статистических явлений, – штука для человеческой интуиции противоестественная, поскольку в душе мы считаем: «Если прет, то в следующий период все обязательно должно быть еще лучше». По умолчанию большинство считают: «Если везет, то везет во всем. А если не везет – то с этим уже ничего не сделаешь». В этом и состоит «бытовая» ошибка в понимании регрессии к среднему.
При этом многие руководители считают, что если сотрудника чаще ругать, то он будет делать свою работу лучше, а если хвалить – хуже. Подтверждается это мнение личным опытом – когда подчиненных ругали за неудачи – их результаты улучшались, а если хвалили – то ухудшались. Мнение это настолько распространено, что многие предпочитают подчиненных вообще не хвалить – чтобы не сглазить или чтобы не расслаблялись. Эти наблюдения подвержены ошибке из-за размера выборки: управленцы редко смогут вспомнить больше десяти случаев, когда их обратная связь закономерно и именно так, как описано выше, меняла поведение подчиненных.