В другом исследовании ученые опрашивали студентов художественных колледжей, учатся ли они живописи, чтобы зарабатывать деньги или чтобы добиться более полного самовыражения. Двадцать лет спустя экспериментаторы вновь встретились с бывшими студентами, чтобы посмотреть, как им живется уже в качестве профессиональных художников. По результатам опросов ученые пришли к выводу о том, что «те художники, которые искали в живописи и скульптуре прежде всего самовыражения, а не почестей, создали произведения, которые были признаны в обществе как более совершенные».
Это открытие стало в наши дни настолько известным, что даже получило собственное название: писатель Дэниел Пинк называет это «парадоксом креативности». Мы обнаруживаем самые глубинные резервы вдохновения тогда, когда наши действия мотивированы чем-то еще, кроме стремления к победе. И это что-то, в свою очередь, делает нас более успешными. Как говорят исследователи: «В конечном счете внешние награды получают те люди, которые менее других мотивированы на их достижение».
Эта истина ясно проявляется, например, тогда, когда вы наблюдаете за игрой команд, ведомых Кройфом, будь то в качестве игрока или в качестве тренера. Победа здесь всегда важна, но не служит самоцелью. И именно поэтому действия футболистов Кройфа всегда так изобретательны и отличаются особым стилем. Он рассматривал пас не как технический элемент игры, а как произведение искусства. Даже в возрасте 37 лет он менял геометрию футбола, «отдавая такие фантастические 30-метровые пасы, что телевизионные камеры порой теряли мяч из виду», как заметил однажды Саймон Купер в газете Financial Times.
Все это находится где-то выше футбола или даже искусства. В бизнесе компании редко по-настоящему вдохновляют своих сотрудников такими целями, как получение бо́льших прибылей, победа над конкурентами или даже более высокие бонусы. Корпоративная политика «кнута и пряника» часто отнимает у нас вдохновение и заслоняет смысл, который мы ищем в работе и жизни. Настоящие харизматичные лидеры никогда не забывают о главных целях своего бизнеса или о важности достойной оплаты, но воодушевляют они людей как раз тогда, когда формулируют цели, выходящие за пределы одних прибылей и убытков.
Когда Стив Джобс пытался переманить обратно в Apple Джона Скалли с высокой должности, которую тот занимал в Pepsi, он действовал не с помощью огромных зарплатных чеков. «Ты хочешь продавать подслащенную воду до конца своих дней или прийти ко мне и изменить мир?» – спрашивал он. Возможно, Джобс не всегда вызывал восторг своей манерой общения с людьми (между прочим, как и Кройф), но заработал миллиарды как раз потому, что двигало им нечто большее, чем деньги.