Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно (Сафин) - страница 43

А вы в результате собрания получили на руки список проблем в компании и список решений, которые вы можете использовать в дальнейшем.

Вдохновляйте ваших сотрудников, и они будут видеть в вас не только мудрого руководителя, но и сильного лидера!

Из урока вы узнаете:

– Как не попадать в ситуацию обратного делегирования.

– Как сделать так, чтобы сотрудник решал свои задачи самостоятельно.

– Шеф, всё пропало! Что делать? – В ваш кабинет вбегает растерянный менеджер и с надеждой смотрит на вас.

Вы думаете, это сотрудник пришёл к начальнику? Нет! Это избалованный Ребёнок примчался к доброму Родителю, чтобы тот немедленно пожалел его и избавил от проблемы.

Вспомните первый урок этого курса: Родитель / Взрослый / Ребёнок. Самые плодотворные отношения между руководителем и подчинёнными – это отношения взрослых людей. Поэтому мы периодически возвращаемся к этой теме: как поддерживать своих сотрудников на позиции взрослых и не дать им сесть вам на шею.

Если в вашем коллективе случается описанная выше сцена (хотя бы иногда), значит, вам нужно перестроить отношения и перестать быть помощником у собственных сотрудников.

То есть приучить коллег к тому, что любые возникающие рабочие проблемы они стараются решать сами. Для этого у них есть всё: политика и ценности компании, должностные инструкции, собственный опыт, профессиональные знания и умения. Возможно, немного не хватает уверенности в себе и желания брать на себя ответственность.

Как раз в этом и есть причина того, что они пытаются переложить на вас решение сложных вопросов.

Но вы прекрасно знаете, что у вас как руководителя – своя область ответственности. И ваши время и внимание лежат в этой области. Вы не обязаны брать на себя еще и проблемы своих сотрудников.

Только вот как им это объяснить?

Предлагаю вам попробовать следующий манёвр.

Введите в своей компании правило «Реши сам» и объявите о нём на собрании:

– Вы можете ко мне приходить со своими задачами, если без меня не обойтись. Но у вас уже должны быть как минимум два продуманных варианта решения проблемы. И только при этом условии я буду обсуждать с вами ваш вопрос. Без подготовленных вариантов приходить ко мне бесполезно.

Чего вы достигнете, вводя такое правило?

Во-первых, вы сразу расставляете всё по своим местам: по пустякам вас не беспокоить, ваше время дорого. К вам разрешается обращаться с действительно серьезными вопросами.

Во-вторых, в процессе обдумывания вариантов решения сотрудник находит выход из положения. Вполне вероятно, что он уже и не пойдёт к вам за помощью, а сам начнёт воплощать свои решения.