• Выступающие на собрании руководители используют непонятные для большинства сотрудников термины. Это приводит к тому, что большая часть участников теряет интерес, им становится скучно и руководителю приходится прилагать значительные усилия, чтобы собрание действительно поднимало боевой дух, а не разрушало его.
Когда я впервые начал проводить такие собрания персонала, то совершил, наверное, все возможные ошибки – я переносил собрания и потом пытался собрать сотрудников. На собраниях я допускал возникновение дискуссий, и собрания превращались в «вопросы и ответы», в результате у членов команды снижался боевой дух, а само собрание занимало не полчаса, а час. Мои руководители на первых собраниях усыпляли сотрудников непонятными терминами. Некоторые выступающие умудрялись одним лишь темпом своего рассказа создать атмосферу полной безнадежности, которую потом приходилось разгонять. Руководители, у которых статистики падали, а планы не выполнялись, вместо отчета о выполнении плана сыпали оправданиями, доказывая, почему все так плохо. Так что очень рекомендую вам придерживаться именно этой последовательности и избегать описанных выше ошибок.
Еженедельно проводя такие собрания, вы обнаружите, что, возможно, впервые за долгое время члены вашей команды начинают понимать цели компании, что с каждым собранием их боевой дух растет. Это мощный инструмент в руках умелого руководителя, если его правильно использовать. И конечно, правильно провести собрание можно, только если у каждого из членов команды есть определенные функции, есть статистики и согласованные планы. Каждый из этих инструментов администрирования является неотъемлемой составляющей системы управления.
Глава 11. Финансовое планирование
Создание компетентности начинается с вершины «знание». Чтобы человек мог быть компетентным в отношении своей работы, ему нужны знания, сведения, информация. Компетентный продавец знает товар, знает основные приемы продажи, знает, как работать с документами, он также знает, каковы результаты продажи – заплатил ли в конце концов клиент или нет.
Вторая вершина треугольника – ответственность. Ответственность в основе своей – решение человека о том, будет ли он влиять на что-то или он будет следствием влияния. Например, продавец провалил сделку, клиент отказался покупать, наступает «момент истины» – парень либо примет в этом случае решение о том, что он является причиной провала, либо постарается спихнуть эту «причинность» на кого-то еще, например на то, что с клиентом что-то «не так». В первом случае он примет ответственность, во втором откажется от нее. Удивительно, но именно такое простое решение значительно повлияет на его компетентность и способность получать результаты в этой области. В первом случае он, скорее всего, сделает анализ своих действий, найдет, в чем он ошибся, а во втором – всю жизнь его будут преследовать «не такие» клиенты; все зависит только лишь от решения.